Μάνατζερ ή Ηγέτης;

Ποιες είναι οι διαφορές που ξεχωρίζουν ένα στέλεχος (manager) από έναν ηγέτη (leader);


Μελετήστε το κείμενο αυτό, που θα σας λύσει πολλές απορίες.

Πηγή: Πρόγραμμα ΜΒΑ - Nottingham University



Ποιες είναι οι διαφορές που ξεχωρίζουν ένα στέλεχος-μάνατζερ από έναν ηγέτη; Μελετήστε το παρακάτω κείμενο, θα σας λύσει πολλές απορίες.

Παλιότερα οι εταιρείες αναζητούσαν ικανά Στελέχη για να επανδρωθούν και να εξασφαλίσουν την επιτυχία τους. Αυτά τα Στελέχη διέθεταν Διοικητικές Ικανότητες και χρησιμοποιούσαν Μεθόδους και Στρατηγικές αποτελεσματικές στην εκπλήρωση των Στόχων τους. Σήμερα όμως, όμοια με την πολιτική, οι επιχειρήσεις αναζητούν Στελέχη που να είναι και Ηγέτες. Δυστυχώς, συχνά τα στελέχη της πολιτικής υπάγονται στην κατηγορία «Στελέχη» και όχι σε αυτή των «Ηγετών». Και λέμε δυστυχώς, γιατί υπάρχει μια μικρή μειονότητα που υπάγεται στην κατηγορία των «Ηγετών». Ωστόσο το ταλέντο τους θάβεται, λόγω της επιλογής που έκαναν να σταδιοδρομήσουν χρησιμοποιώντας τον εύκολο δρόμο της «πολιτικής»! Αν επένδυαν την ίδια ενέργεια και τις ίδιες ώρες εργασίας και ιδίως το πάθος που επένδυσαν στην «πολιτική», και στον ιδιωτικό τομέα, σίγουρα θα επιτύγχαναν αυτοί οι λίγοι στους οποίους αναφερόμαστε. Θα πετύχαιναν χωρίς τα προβλήματα της υπονόμευσης, που ισχύουν στην «πολιτική». Στην «πολιτική» ικανοί άνθρωποι θάβονται για πάντα, ενώ στον ιδιωτικό τομέα, όσο κι αν υπονομευτούν από συναδέλφους, αν πραγματικά αξίζουν, θα ξεχωρίσουν. Ο αετός, αν έχει φτερά, θα πετάξει. Δύσκολα τον συγκρατείς! Ποιες είναι, όμως, οι διαφορές μεταξύ ενός Στελέχους και ενός Ηγέτη;

Η πρώτη βασική διαφορά είναι ότι το Στέλεχος λοιπόν διορίζεται από κάποιους άλλους, ενώ ο Ηγέτης αναδεικνύεται από την αποδοχή των συνανθρώπων του και καθιερώνεται από την αποτελεσματική άσκηση των καθηκόντων του. Έπειτα ο Ηγέτης στοχεύει στην καινοτομία, στη μεταλαμπάδευση νέων ιδεών, στους συνεργάτες του, ενώ αντίθετα το Στέλεχος δεν κάνει τίποτε περισσότερο από το να συνεχίζει το έργο του προκατόχου του και παραμένει πιστός στους τύπους. Ενώ ο Ηγέτης πράττει μόνο τα σωστά, το Στέλεχος προσπαθεί όλα τα πράγματα που κάνει να φαίνονται σωστά.

Ο Ηγέτης είναι περισσότερο ανθρωποκεντρικός, γιατί ενδιαφέρεται πραγματικά για τους συνανθρώπους του και τους αναπτύσσει, ενώ το ενδιαφέρον του Στελέχους είναι μόνο τα Συστήματα και το πώς θα χρησιμοποιήσει τα άτομα σωστά. Το Στέλεχος συνηθίζει να δίνει εντολές και περιμένει να πραγματοποιηθούν, ο Ηγέτης απλώς ζητάει και καταφέρνει να πείθει με τον τρόπο του. Επομένως το Στέλεχος επιζητά το «μπράβο» για τον ίδιο, ενώ ο Ηγέτης λέει το «μπράβο» στους συνανθρώπους του.



Συνοψίζοντας στον Πίνακα 1 παρατίθενται οι σημαντικότερες διαφορές ανάμεσα στις δύο αυτές έννοιες.

Όμως εκτός από τις παραπάνω διαφορές οι Ηγέτες διαθέτουν επιπλέον τέσσερις ικανότητες: της Επιλογής, της Δημιουργίας, της Πειθούς και της Πρόκλησης.



Στον Πίνακα 2 παρουσιάζεται η σύνθεση που προτείνεται σε ορισμένες αντίθετες προσεγγίσεις, όπως είναι η ανωτέρω.



ΠΙΝΑΚΑΣ 1: ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ – ΗΓΕΤΗ

Σ Τ Ε Λ Ε Χ Ο Σ                                                  Η Γ Ε Τ Η Σ

Διορίζεται                                                                         Αναδεικνύεται

Στηρίζεται στην τυπική εξουσία                                          Στηρίζεται στην αποδοχή και στην πειθώ

Διαχειρίζεται                                                                       Καινοτομεί

Συνεχίζει                                                                             Μετασχηματίζει

Είναι γραφειοκράτης, τυπολάτρης, στενόμυαλος               Έχει ευρύ πνεύμα και αντίληψη
  Κάνει τα πράγματα σωστά                                                 Κάνει τα σωστά πράγματα
Ελέγχει                                                                               Εμπνέει

Βλέπει κοντά, είναι κοντόφθαλμος                                    Βλέπει μακριά

Κοιτάζει τα συστήματα                                                     Κοιτάζει τους ανθρώπους

Μιλά στο μυαλό                                                               Μιλά στην καρδιά

Δίνει εντολές                                                                   Ζητάει και   πείθει

Εμπνέει φόβο                                                                  Προκαλεί εκτίμηση και ενθουσιασμό

Χρησιμοποιεί τους ανθρώπους                                      Αναπτύσσει τους ανθρώπους

Κρατάει το «μπράβο» για τον ίδιο                                  Μοιράζει το «μπράβο» στους άλλους



ΣΥΜΒΟΥΛΕΣ ΓΙΑ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΟΥΣ «ΗΓΕΤΕΣ»

Προκειμένου να γίνετε ηγέτες στην αγορά, κατ’ αρχάς πρέπει να θέσετε ξεκάθαρους και φιλόδοξους στόχους. Παραμείνετε εστιασμένοι στην αγορά, προσδιορίζοντάς τη με αναφορά στις ανάγκες του πελάτη και στην τεχνολογία. Συνδυάστε την εστίαση αυτή με προσανατολισμό σε παγκόσμια κλίμακα. Μείνετε κοντά στον πελάτη, προσφέροντάς του περισσότερα καινοτομικά προϊόντα και υπηρεσίες, που να καθοδηγούνται από την τεχνολογία και την αγορά. Δώστε την ίδια προσοχή τόσο στους εσωτερικούς πόρους και ικανότητες όσο και στις εξωτερικές ευκαιρίες. Υποστηρίξτε την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησής σας μέσω των προϊόντων σας, που πρέπει να τα χαρακτηρίζουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για να ξεχωρίζουν. Βασιστείτε εξ ολοκλήρου στις δικές σας δυνάμεις. Όσο για το προσωπικό σας, επιλέξτε το προσεκτικά και παρακινήστε τους ανθρώπους σας να είναι δημιουργικοί.



ΠΙΝΑΚΑΣ 2  
ΣΥΝΘΕΣΗ                                     ΔΗΜΟΣΙΟΣ ΤΟΜΕΑΣ -              ΙΔΙΩΤΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ

                                                    ΗΓΕΤΗΣ ΠΟΥ ΔΙΟΡΙΖΕΤΑΙ    ΗΓΕΤΗΣ ΠΟΥ ΑΝΑΔΕΙΚΝΥΕΤΑΙ

Διασυνδέσεις                               Εταιρικές πολιτικές                  Επιχειρησιακές μονάδεςΣυλλογικός                                  Συγκέντρωση                           Αποκέντρωση
Κατευθυνόμενος                         Γραφειοκρατία                          Εξουσιοδότηση, Ανάθεση
Καθοδηγούμενος από το             Καθοδηγούμενος                     Καθοδηγούμενος


Όφελος                                        από την Τεχνολογία                  από την Αγορά

Μοναδικές Ικανότητες                Διαφοροποιημένος                    Επιχείρηση «Πυρήνα»

ΜΟΝΤΕΛΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Σύμφωνα με τον M. Porter, «η στρατηγική συνίσταται στο να κάνεις διαφορετικά πράγματα απ’ ό,τι οι ανταγωνιστές σου ή να κάνεις τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο». Η στρατηγική είναι το εργαλείο για την επιτυχία και χωρίς αυτή, καμιά λειτουργία δεν μπορεί να είναι αποτελεσματική. Στο πλαίσιο του ανταγωνισμού, οι μάνατζερ μιας επιχείρησης προσπαθούν να ακολουθούν τη στρατηγική εκείνη που θα τους κάνει να ξεχωρίσουν και να πετύχουν το καλύτερο αποτέλεσμα.

Σύμφωνα με τους Wheelen και Hunger, το ιδανικό μοντέλο στρατηγικής διοίκησης χωρίζεται σε τρία βασικά στάδια: τη διαμόρφωση της στρατηγικής, την υλοποίησή της, την αξιολόγηση και τον έλεγχό της. Στο πρώτο στάδιο, τοποθετούνται οι βάσεις για τη δημιουργία του μοντέλου: ανιχνεύονται οι στόχοι, προσδιορίζεται η αποστολή και εν τέλει επιλέγονται οι πολιτικές που θα υιοθετηθούν. Μετά το προκαταρκτικό στάδιο, περνάμε στο δεύτερο και βασικότερο, αυτό της υλοποίησης των όσων αποφασίστηκαν. Εδώ ξεκινά η εφαρμογή των διαδικασιών, αφού σχεδιαστεί το ακριβές πρόγραμμα που θα τηρηθεί κατά την εφαρμογή τους. Στο στάδιο αυτό γίνονται και οι απαραίτητοι προϋπολογισμοί από την εφαρμογή του συγκεκριμένου μοντέλου. Τέλος, το τρίτο στάδιο του μοντέλου είναι αυτό της αξιολόγησης και του ελέγχου της απόδοσης της στρατηγικής που επιλέχθηκε και των βημάτων που ακολουθήθηκαν.



ΤΟ ΕΤΑΙΡΙΚΟ ΟΡΑΜΑ

Σύμφωνα με τους Collins και Porras (1996), το όραμα είναι αυτό που κρατά μια εταιρεία ενωμένη και την οδηγεί στην κορυφή της επιτυχίας. Το εταιρικό όραμα συνίσταται στη βασική ιδεολογία που ξεχωρίζει την εταιρεία και την αναδεικνύει. Η βασική ιδεολογία (core ideology) παρέχει την «κόλλα» που κρατά έναν οργανισμό ενωμένο διαχρονικά και αφορά τις βασικές αξίες και το σκοπό του. Για παράδειγμα, για να καταλάβουμε την έννοια και τη σημασία της βασικής ιδεολογίας ενός οργανισμού, ας δούμε την περίπτωση της πολύ επιτυχημένης εταιρείας παραγωγής κινουμένων σχεδίων Walt Disney. Οι βασικές αξίες που διέπουν τη λειτουργία της και την έχουν καταστήσει αναγνωρίσιμη τόσα χρόνια είναι η δημιουργικότητα και η φαντασία, η διατήρηση και ο έλεγχος της γοητείας, και η προσοχή στη συνέπεια και στη λεπτομέρεια. Ειδικά η τελευταία αξία, σε συνδυασμό με τις υπόλοιπες, τη βοηθούν να κάνει τη διαφορά και να δημιουργεί τόσο μεγάλες επιτυχίες εδώ και χρόνια. Ο βασικός σκοπός της Walt Disney είναι να κάνει τους ανθρώπους χαρούμενους με τις υπηρεσίες που παρέχει. Και αυτό καταφέρνει και κάνει παγκοσμίως, όντας αρκετά επιτυχημένη και αποτελώντας πάντα εγγύηση για τους πελάτες της.

Το εταιρικό όραμα αφορά και το μελλοντικό προγραμματισμό των κινήσεων μιας εταιρείας. Σύμφωνα με τους Hamel και Prahalad (1994), «ο στόχος της κάθε επιχείρησης θα πρέπει να είναι να οραματιστεί και να δημιουργήσει το μέλλον πιο γρήγορα και καλύτερα από τους ανταγωνιστές της», προκειμένου να εξασφαλίσει περισσότερους αλλά ταυτόχρονα και ικανοποιημένους πελάτες. Σημασία έχει η επιχείρηση να καταφέρει να διαφοροποιηθεί από τις υπόλοιπες και αυτό μπορεί να το πετύχει αλλάζοντας τους κανόνες του παιχνιδιού στον κλάδο της, επανασχεδιάζοντας τα ακριβή όρια μεταξύ των κλάδων και δημιουργώντας παράλληλα ένα νέο κλάδο, που θα έχει να προσφέρει κάτι καινούργιο και πρωτοποριακό στην αγορά.

Σύμφωνα με τους Hamel και Prahalad, η επιχείρηση πρέπει λοιπόν να θέτει ως στόχο την πρόβλεψη των μελλοντικών συνθηκών και τη δημιουργία συγκριτικών πλεονεκτημάτων. Πρέπει σήμερα να δημιουργήσει τις ευκαιρίες για να πρωταγωνιστήσει στο μέλλον. Βασικά χαρακτηριστικά της στρατηγικής αυτής είναι η δημιουργία αισιόδοξου πνεύματος, η επίμονη προσπάθεια για υπερκέραση του ανταγωνισμού με τη δημιουργία συγκριτικών πλεονεκτημάτων και η παρακίνηση των μελών για επίτευξη των στόχων της. Επίσης η κατάκτηση ηγετικής θέσης στην αγορά απαιτεί ανταγωνιστική καινοτομία (competitive innovation) και όχι ανταγωνιστική μίμηση (competitive imitation).

Πόσο χρόνο άραγε σπαταλούν τα στελέχη προκειμένου να οραματίζονται για το μέλλον της επιχείρησής τους; Σύμφωνα με τη νέα αντίληψη για τη στρατηγική, των τελών της δεκαετίας του ’80, τα στελέχη δαπανούν μόλις το 2,4% του συνολικού χρόνου τους για το μελλοντικό προγραμματισμό. Αποφεύγουν έτσι να απαντούν σε ερωτήσεις-κλειδιά για την πορεία της επιχείρησής τους, όπως: Πόσο καλά ξέρω τις εξελίξεις στον κλάδο; Γνωρίζω τις ευκαιρίες και τις απειλές στο εξωτερικό περιβάλλον; Μπορώ να θέσω τους κανόνες στις μελλοντικές αγορές; Η επιχείρηση αναπτύσσεται ή συρρικνώνεται; Είναι η επιχείρηση ικανή να δημιουργήσει στρατηγικά πλεονεκτήματα ή ακολουθεί τους ανταγωνιστές; Ασχολούμαι περισσότερο με την οργάνωση του παρόντος ή με το σχεδιασμό του μέλλοντος; Αντιμετωπίζω το μέλλον με αισιοδοξία ή με αβεβαιότητα; Όλες οι ανωτέρω ερωτήσεις καλό είναι να προβληματίζουν το στέλεχος μιας επιχείρησης προκειμένου να κάνει τα βήματα εκείνα που θα αναδείξουν την επιχείρησή του και θα εξασφαλίσουν τη μελλοντική της επιτυχία.



ΜΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ

Όπως είπαμε, η στρατηγική που σχεδιάζει και ακολουθεί στη λειτουργία της μια επιχείρηση είναι αυτή που, ανάλογα με τις συγκυρίες, θα την αναδείξει ή θα την εκμηδενίσει. Η στρατηγική που ακολουθεί μια εταιρεία προκειμένου να διορθώσει λάθη του παρελθόντος είναι η πιο σημαντική, αφού υποχρεούται να είναι αποτελεσματική. Σε τέτοιες περιπτώσεις, η αρχική στρατηγική που είχε σχεδιαστεί για την εταιρεία, επαναδημιουργείται. Δηλαδή «αναθεωρούνται» κάποια πράγματα που ώς τότε ήταν δεδομένα και τα οποία αφορούν τους πελάτες που εξυπηρετεί η εταιρεία, τα κανάλια διανομής που χρησιμοποιεί, τους ανταγωνιστές, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημά της, την πηγή των περιθωρίων κέρδους, τις ικανότητες που ξεχωρίζουν την εταιρεία από τις άλλες και τις αγορές προϊόντων στις οποίες συμμετέχει. Τα ερωτήματα που πρέπει να θέσει η εταιρεία στον εαυτό της ως προς τα ανωτέρω ζητήματα, για να δημιουργήσει τη στρατηγική της από την αρχή, είναι του στυλ «Ποιους πελάτες ικανοποιούμε σήμερα και ποιους θα ικανοποιούμε στο μέλλον;». Αν η εταιρεία ασχοληθεί με την ανίχνευση των μελλοντικών της κινήσεων, θα επαναδημιουργήσει τη στρατηγική της σωστά και θα έχει επομένως περισσότερες επιτυχίες και κέρδη στο μέλλον.

Η κινητοποίηση είναι σημαντική για το μέλλον της επιχείρησης. Η στρατηγική που σχεδιάζεται δεν πρέπει να εκτιμάται μόνο ως προσαρμογή στις υπάρχουσες συνθήκες και κατανομή πόρων, αλλά και ως πρόθεση για αλλαγές και συσσώρευση πόρων. Ο ανταγωνισμός δεν πρέπει να αφορά μόνο την υπάρχουσα κλαδική δομή, αλλά και τη διαμόρφωση της μελλοντικής κλαδικής δομής. Δεν πρέπει επίσης να λαμβάνεται ως μεμονωμένη οντότητα, αλλά ως συμμαχία. Ο ανταγωνισμός, που είναι το αποτέλεσμα συνεργασίας, είναι το κλειδί για την επιτυχία. Επίσης το μέλλον της επιχείρησης δεν συνίσταται μόνο στη μεγιστοποίηση του ρυθμού παραγωγής επιτυχημένων νέων προϊόντων, αλλά και στη μεγιστοποίηση του ρυθμού μάθησης νέων αγορών.



ΟΙ ΠΟΡΟΙ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙ ΠΕΡΙΟΧΕΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ ΤΟΥΣ

Η πρόσφατη θεωρία των Πόρων & Ικανοτήτων (Resource Based Theory of Competitive Advantage) εστιάζει στους πόρους και στις ικανότητες μιας επιχείρησης, χωρίς να αγνοεί το ρόλο του εξωτερικού περιβάλλοντος. Οι πόροι δεν γίνονται αντιληπτοί με την «παραδοσιακή» έννοια των δυνάμεων και αδυναμιών της επιχείρησης, αλλά αποτελούν τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της, που δεν αντιγράφονται από τον ανταγωνισμό. Πάνω σε αυτά θεμελιώνεται η στρατηγική της κάθε επιχείρησης.

Οι πόροι αποτελούν τους υπάρχοντες παράγοντες που ανήκουν ή ελέγχονται από την επιχείρηση. Διακρίνονται σε: α) ανθρώπινους (ηγεσία, ικανότητες, γνώσεις), β) οργανωτικούς (συστήματα προγραμματισμού και οργάνωσης, μέθοδοι συντονισμού και ελέγχου) και γ) φυσικούς (τεχνολογία, εξοπλισμός, hardware, software).

Η δυνατότητα ενός πόρου να αποτελέσει πηγή διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος εξαρτάται από τέσσερα βασικά χαρακτηριστικά:

1. Να είναι αξιοποιήσιμος, με την έννοια της δυνατότητας εκμετάλλευσης ευκαιριών του περιβάλλοντος.

2. Να είναι σπάνιος ανάμεσα στους υπάρχοντες και δυνητικούς ανταγωνιστές.

3. Να μην είναι δυνατή η πλήρης αντιγραφή του.

4. Να μην υπάρχουν υποκατάστατα που θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν από τους ανταγωνιστές.



Η στρατηγική συνίσταται στο να κάνεις διαφορετικά πράγματα απ’ ό,τι οι ανταγωνιστές σου ή να κάνεις τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο.