Μόνη ελπίδα για επανεκκίνηση της οικονομίας, η βοήθεια στις επιχειρήσεις που έχουν απομείνει όρθιες, παραγωγικές

Για Καλές Γιορτές και Ευτυχές το 2013






...και δεν χρειάζεται να είσαι Αϊνστάιν για να το καταλάβεις!







του Δημήτρη Σύρμου*



(Με αφορμή μία πολύ ωραία συζήτηση με τους Καθηγητές Τσαμουγκρέλη, Χιόνη στον ΣΚΑΙ)





Τα μεγέθη είναι όλα αρνητικά.

Οι επενδύσεις από το εξωτερικό χρειάζονται, κατ' ελάχιστο 18-24 μήνες, στην καλύτερη των περιπτώσεων.

Νέες Ελληνικές επιχειρήσεις μπορεί και περισσότερο από 24-30 μήνες.

Η Ύφεση καλά κρατεί. Οι αισιόδοξοι μιλούν για -4,5%. Οι ρεαλιστές για -6,5-7,5%. Ανεργία στο 25-26%.

Μπορεί ο Α. Σαμαράς να τρέχει στο εξωτερικό για επενδύσεις. Αυτές τις λέω εγώ "Επενδύσεις ΚΛΙΜΑΤΟΣ" ή Εξωτερικού Περιβάλλοντος. Ο Κ. Χατζηδάκης μιλάει για Αναπτυξιακούς νόμους, Ε.Τ.Επ. κλπ. Όλα αυτά θέλουν επενδύσεις με άμεσα αποτελέσματα (έτσι δουλεύουν τα επενδυτικά funds), με υψηλή κερδοφορία χωρίς πολλά πάγια (από τις επενδύσεις που σε μία νύχτα εξαφανίζονται). Δύσκολες περιπτώσεις που χρειάζονται χρόνο, χρόνο που δεν διαθέτει η Ελλάδα.

Αφού οι νέες επενδύσεις δεν υπάρχει περίπτωση να εγκατασταθούν και να γίνουν αποδοτικές μέσα στο 2013, τότε τι μένει;



Η ΜΟΝΑΔΙΚΗ περίπτωση είναι οι ΜΜΕ μεταποιητικές ΥΠΑΡΧΟΥΣΕΣ επιχειρήσεις. Μόνο με αυτές μπορεί να δούμε ΑΜΕΣΑ θεαματικά αποτελέσματα σε ΑΕΠ, θέσεις εργασίας και φορολογικά έσοδα, κυρίως από ΦΠΑ αλλά και επιστροφή στην κερδοφορία.



Οι Υπάρχουσες ΜΜΕ μεταποιητικές χρειάζονται:



Σταθεροποίηση βασικών μεγεθών (φορολογικά, εφοριακά, εργασιακά, μισθοδοτικά)

Ρευστότητα απαραίτητα. Εδώ το ζήτημα είναι απλό. Το 85% των ΜΜΕ επιχειρήσεων είναι ζημιογόνο. Άρα ΔΕΝ καλύπτει τα τυπικά προσόντα του υπάρχοντος Τραπεζικού Συστήματος, αλλά και των Ευρωπαικών προδιαγραφών για να υπαχθεί σε επενδύσεις.

Κοινωνία που πρέπει να καταλάβει ότι αν αγοράζουμε κάποιο φθηνότερο εισαγόμενο χαμηλής ποιότητας προϊόν το αποτέλεσμα είναι ότι αυξάνει το έλλειμμα, μπαίνουν νέοι φόροι, έχουμε υψηλή ανεργία, τρέχουν επιδόματα, δεν έχουμε αγορά πετρελαίου, αυξήσεις στην ΔΕΗ, στα φάρμακα. Το αποτέλεσμα δηλαδή είναι ότι ΕΜΜΕΣΑ χρηματοδοτούμε τα εισαγόμενα, οπότε αυτά στο τέλος είναι απείρως ακριβότερα και χαμηλότερης ποιότητας.

Η κατανάλωση Εγχωρίων προϊόντων ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ είναι σαν να δίνουμε δουλειά στα παιδιά μας, ρευστότητα στις τράπεζες, τις δουλειές μας, το σύστημα όλο Καλλιεργείται η γη μας, ανοίγουν τα σχολεία για να βγουν τεχνίτες, αγρότες, μηχανικοί, επαγγελματίες.

Δείτε το από όποια σκοπιά θέλετε. Μόνοι μας θα τα βγάλουμε πέρα. Κανείς δεν πρόκειται να μας βοηθήσει.

Γιαυτό λοιπόν ας ξεκινήσουμε την βοήθεια των επιχειρήσεων που έχουν απομείνει όρθιες, παραγωγικές. Ας τους δώσει η Πολιτεία, το τραπεζικό σύστημα και οι καταναλωτές την ευκαιρία να δυναμώσουν.

Δυναμώνει έτσι η αγορά, η Πατρίδα.









Σημειώσεις:

*πηγή: fb, σελίδα Ανάπτυξη και Επιχειρηματικότητα

*ο τίτλος ανάρτησης είναι της ΑΣ

*Βλέπε σχετικά: Συστάσεις από ΔΝΤ και ΕΕ να μην υπάγονται σε ΦΠΑ οι μικρομεσαίοι από ένα όριο τζίρου και κάτω

Μάνατζερ ή Ηγέτης;

Ποιες είναι οι διαφορές που ξεχωρίζουν ένα στέλεχος (manager) από έναν ηγέτη (leader);


Μελετήστε το κείμενο αυτό, που θα σας λύσει πολλές απορίες.

Πηγή: Πρόγραμμα ΜΒΑ - Nottingham University



Ποιες είναι οι διαφορές που ξεχωρίζουν ένα στέλεχος-μάνατζερ από έναν ηγέτη; Μελετήστε το παρακάτω κείμενο, θα σας λύσει πολλές απορίες.

Παλιότερα οι εταιρείες αναζητούσαν ικανά Στελέχη για να επανδρωθούν και να εξασφαλίσουν την επιτυχία τους. Αυτά τα Στελέχη διέθεταν Διοικητικές Ικανότητες και χρησιμοποιούσαν Μεθόδους και Στρατηγικές αποτελεσματικές στην εκπλήρωση των Στόχων τους. Σήμερα όμως, όμοια με την πολιτική, οι επιχειρήσεις αναζητούν Στελέχη που να είναι και Ηγέτες. Δυστυχώς, συχνά τα στελέχη της πολιτικής υπάγονται στην κατηγορία «Στελέχη» και όχι σε αυτή των «Ηγετών». Και λέμε δυστυχώς, γιατί υπάρχει μια μικρή μειονότητα που υπάγεται στην κατηγορία των «Ηγετών». Ωστόσο το ταλέντο τους θάβεται, λόγω της επιλογής που έκαναν να σταδιοδρομήσουν χρησιμοποιώντας τον εύκολο δρόμο της «πολιτικής»! Αν επένδυαν την ίδια ενέργεια και τις ίδιες ώρες εργασίας και ιδίως το πάθος που επένδυσαν στην «πολιτική», και στον ιδιωτικό τομέα, σίγουρα θα επιτύγχαναν αυτοί οι λίγοι στους οποίους αναφερόμαστε. Θα πετύχαιναν χωρίς τα προβλήματα της υπονόμευσης, που ισχύουν στην «πολιτική». Στην «πολιτική» ικανοί άνθρωποι θάβονται για πάντα, ενώ στον ιδιωτικό τομέα, όσο κι αν υπονομευτούν από συναδέλφους, αν πραγματικά αξίζουν, θα ξεχωρίσουν. Ο αετός, αν έχει φτερά, θα πετάξει. Δύσκολα τον συγκρατείς! Ποιες είναι, όμως, οι διαφορές μεταξύ ενός Στελέχους και ενός Ηγέτη;

Η πρώτη βασική διαφορά είναι ότι το Στέλεχος λοιπόν διορίζεται από κάποιους άλλους, ενώ ο Ηγέτης αναδεικνύεται από την αποδοχή των συνανθρώπων του και καθιερώνεται από την αποτελεσματική άσκηση των καθηκόντων του. Έπειτα ο Ηγέτης στοχεύει στην καινοτομία, στη μεταλαμπάδευση νέων ιδεών, στους συνεργάτες του, ενώ αντίθετα το Στέλεχος δεν κάνει τίποτε περισσότερο από το να συνεχίζει το έργο του προκατόχου του και παραμένει πιστός στους τύπους. Ενώ ο Ηγέτης πράττει μόνο τα σωστά, το Στέλεχος προσπαθεί όλα τα πράγματα που κάνει να φαίνονται σωστά.

Ο Ηγέτης είναι περισσότερο ανθρωποκεντρικός, γιατί ενδιαφέρεται πραγματικά για τους συνανθρώπους του και τους αναπτύσσει, ενώ το ενδιαφέρον του Στελέχους είναι μόνο τα Συστήματα και το πώς θα χρησιμοποιήσει τα άτομα σωστά. Το Στέλεχος συνηθίζει να δίνει εντολές και περιμένει να πραγματοποιηθούν, ο Ηγέτης απλώς ζητάει και καταφέρνει να πείθει με τον τρόπο του. Επομένως το Στέλεχος επιζητά το «μπράβο» για τον ίδιο, ενώ ο Ηγέτης λέει το «μπράβο» στους συνανθρώπους του.



Συνοψίζοντας στον Πίνακα 1 παρατίθενται οι σημαντικότερες διαφορές ανάμεσα στις δύο αυτές έννοιες.

Όμως εκτός από τις παραπάνω διαφορές οι Ηγέτες διαθέτουν επιπλέον τέσσερις ικανότητες: της Επιλογής, της Δημιουργίας, της Πειθούς και της Πρόκλησης.



Στον Πίνακα 2 παρουσιάζεται η σύνθεση που προτείνεται σε ορισμένες αντίθετες προσεγγίσεις, όπως είναι η ανωτέρω.



ΠΙΝΑΚΑΣ 1: ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΣΤΕΛΕΧΟΥΣ – ΗΓΕΤΗ

Σ Τ Ε Λ Ε Χ Ο Σ                                                  Η Γ Ε Τ Η Σ

Διορίζεται                                                                         Αναδεικνύεται

Στηρίζεται στην τυπική εξουσία                                          Στηρίζεται στην αποδοχή και στην πειθώ

Διαχειρίζεται                                                                       Καινοτομεί

Συνεχίζει                                                                             Μετασχηματίζει

Είναι γραφειοκράτης, τυπολάτρης, στενόμυαλος               Έχει ευρύ πνεύμα και αντίληψη
  Κάνει τα πράγματα σωστά                                                 Κάνει τα σωστά πράγματα
Ελέγχει                                                                               Εμπνέει

Βλέπει κοντά, είναι κοντόφθαλμος                                    Βλέπει μακριά

Κοιτάζει τα συστήματα                                                     Κοιτάζει τους ανθρώπους

Μιλά στο μυαλό                                                               Μιλά στην καρδιά

Δίνει εντολές                                                                   Ζητάει και   πείθει

Εμπνέει φόβο                                                                  Προκαλεί εκτίμηση και ενθουσιασμό

Χρησιμοποιεί τους ανθρώπους                                      Αναπτύσσει τους ανθρώπους

Κρατάει το «μπράβο» για τον ίδιο                                  Μοιράζει το «μπράβο» στους άλλους



ΣΥΜΒΟΥΛΕΣ ΓΙΑ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΟΥΣ «ΗΓΕΤΕΣ»

Προκειμένου να γίνετε ηγέτες στην αγορά, κατ’ αρχάς πρέπει να θέσετε ξεκάθαρους και φιλόδοξους στόχους. Παραμείνετε εστιασμένοι στην αγορά, προσδιορίζοντάς τη με αναφορά στις ανάγκες του πελάτη και στην τεχνολογία. Συνδυάστε την εστίαση αυτή με προσανατολισμό σε παγκόσμια κλίμακα. Μείνετε κοντά στον πελάτη, προσφέροντάς του περισσότερα καινοτομικά προϊόντα και υπηρεσίες, που να καθοδηγούνται από την τεχνολογία και την αγορά. Δώστε την ίδια προσοχή τόσο στους εσωτερικούς πόρους και ικανότητες όσο και στις εξωτερικές ευκαιρίες. Υποστηρίξτε την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησής σας μέσω των προϊόντων σας, που πρέπει να τα χαρακτηρίζουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για να ξεχωρίζουν. Βασιστείτε εξ ολοκλήρου στις δικές σας δυνάμεις. Όσο για το προσωπικό σας, επιλέξτε το προσεκτικά και παρακινήστε τους ανθρώπους σας να είναι δημιουργικοί.



ΠΙΝΑΚΑΣ 2  
ΣΥΝΘΕΣΗ                                     ΔΗΜΟΣΙΟΣ ΤΟΜΕΑΣ -              ΙΔΙΩΤΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ

                                                    ΗΓΕΤΗΣ ΠΟΥ ΔΙΟΡΙΖΕΤΑΙ    ΗΓΕΤΗΣ ΠΟΥ ΑΝΑΔΕΙΚΝΥΕΤΑΙ

Διασυνδέσεις                               Εταιρικές πολιτικές                  Επιχειρησιακές μονάδεςΣυλλογικός                                  Συγκέντρωση                           Αποκέντρωση
Κατευθυνόμενος                         Γραφειοκρατία                          Εξουσιοδότηση, Ανάθεση
Καθοδηγούμενος από το             Καθοδηγούμενος                     Καθοδηγούμενος


Όφελος                                        από την Τεχνολογία                  από την Αγορά

Μοναδικές Ικανότητες                Διαφοροποιημένος                    Επιχείρηση «Πυρήνα»

ΜΟΝΤΕΛΟ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Σύμφωνα με τον M. Porter, «η στρατηγική συνίσταται στο να κάνεις διαφορετικά πράγματα απ’ ό,τι οι ανταγωνιστές σου ή να κάνεις τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο». Η στρατηγική είναι το εργαλείο για την επιτυχία και χωρίς αυτή, καμιά λειτουργία δεν μπορεί να είναι αποτελεσματική. Στο πλαίσιο του ανταγωνισμού, οι μάνατζερ μιας επιχείρησης προσπαθούν να ακολουθούν τη στρατηγική εκείνη που θα τους κάνει να ξεχωρίσουν και να πετύχουν το καλύτερο αποτέλεσμα.

Σύμφωνα με τους Wheelen και Hunger, το ιδανικό μοντέλο στρατηγικής διοίκησης χωρίζεται σε τρία βασικά στάδια: τη διαμόρφωση της στρατηγικής, την υλοποίησή της, την αξιολόγηση και τον έλεγχό της. Στο πρώτο στάδιο, τοποθετούνται οι βάσεις για τη δημιουργία του μοντέλου: ανιχνεύονται οι στόχοι, προσδιορίζεται η αποστολή και εν τέλει επιλέγονται οι πολιτικές που θα υιοθετηθούν. Μετά το προκαταρκτικό στάδιο, περνάμε στο δεύτερο και βασικότερο, αυτό της υλοποίησης των όσων αποφασίστηκαν. Εδώ ξεκινά η εφαρμογή των διαδικασιών, αφού σχεδιαστεί το ακριβές πρόγραμμα που θα τηρηθεί κατά την εφαρμογή τους. Στο στάδιο αυτό γίνονται και οι απαραίτητοι προϋπολογισμοί από την εφαρμογή του συγκεκριμένου μοντέλου. Τέλος, το τρίτο στάδιο του μοντέλου είναι αυτό της αξιολόγησης και του ελέγχου της απόδοσης της στρατηγικής που επιλέχθηκε και των βημάτων που ακολουθήθηκαν.



ΤΟ ΕΤΑΙΡΙΚΟ ΟΡΑΜΑ

Σύμφωνα με τους Collins και Porras (1996), το όραμα είναι αυτό που κρατά μια εταιρεία ενωμένη και την οδηγεί στην κορυφή της επιτυχίας. Το εταιρικό όραμα συνίσταται στη βασική ιδεολογία που ξεχωρίζει την εταιρεία και την αναδεικνύει. Η βασική ιδεολογία (core ideology) παρέχει την «κόλλα» που κρατά έναν οργανισμό ενωμένο διαχρονικά και αφορά τις βασικές αξίες και το σκοπό του. Για παράδειγμα, για να καταλάβουμε την έννοια και τη σημασία της βασικής ιδεολογίας ενός οργανισμού, ας δούμε την περίπτωση της πολύ επιτυχημένης εταιρείας παραγωγής κινουμένων σχεδίων Walt Disney. Οι βασικές αξίες που διέπουν τη λειτουργία της και την έχουν καταστήσει αναγνωρίσιμη τόσα χρόνια είναι η δημιουργικότητα και η φαντασία, η διατήρηση και ο έλεγχος της γοητείας, και η προσοχή στη συνέπεια και στη λεπτομέρεια. Ειδικά η τελευταία αξία, σε συνδυασμό με τις υπόλοιπες, τη βοηθούν να κάνει τη διαφορά και να δημιουργεί τόσο μεγάλες επιτυχίες εδώ και χρόνια. Ο βασικός σκοπός της Walt Disney είναι να κάνει τους ανθρώπους χαρούμενους με τις υπηρεσίες που παρέχει. Και αυτό καταφέρνει και κάνει παγκοσμίως, όντας αρκετά επιτυχημένη και αποτελώντας πάντα εγγύηση για τους πελάτες της.

Το εταιρικό όραμα αφορά και το μελλοντικό προγραμματισμό των κινήσεων μιας εταιρείας. Σύμφωνα με τους Hamel και Prahalad (1994), «ο στόχος της κάθε επιχείρησης θα πρέπει να είναι να οραματιστεί και να δημιουργήσει το μέλλον πιο γρήγορα και καλύτερα από τους ανταγωνιστές της», προκειμένου να εξασφαλίσει περισσότερους αλλά ταυτόχρονα και ικανοποιημένους πελάτες. Σημασία έχει η επιχείρηση να καταφέρει να διαφοροποιηθεί από τις υπόλοιπες και αυτό μπορεί να το πετύχει αλλάζοντας τους κανόνες του παιχνιδιού στον κλάδο της, επανασχεδιάζοντας τα ακριβή όρια μεταξύ των κλάδων και δημιουργώντας παράλληλα ένα νέο κλάδο, που θα έχει να προσφέρει κάτι καινούργιο και πρωτοποριακό στην αγορά.

Σύμφωνα με τους Hamel και Prahalad, η επιχείρηση πρέπει λοιπόν να θέτει ως στόχο την πρόβλεψη των μελλοντικών συνθηκών και τη δημιουργία συγκριτικών πλεονεκτημάτων. Πρέπει σήμερα να δημιουργήσει τις ευκαιρίες για να πρωταγωνιστήσει στο μέλλον. Βασικά χαρακτηριστικά της στρατηγικής αυτής είναι η δημιουργία αισιόδοξου πνεύματος, η επίμονη προσπάθεια για υπερκέραση του ανταγωνισμού με τη δημιουργία συγκριτικών πλεονεκτημάτων και η παρακίνηση των μελών για επίτευξη των στόχων της. Επίσης η κατάκτηση ηγετικής θέσης στην αγορά απαιτεί ανταγωνιστική καινοτομία (competitive innovation) και όχι ανταγωνιστική μίμηση (competitive imitation).

Πόσο χρόνο άραγε σπαταλούν τα στελέχη προκειμένου να οραματίζονται για το μέλλον της επιχείρησής τους; Σύμφωνα με τη νέα αντίληψη για τη στρατηγική, των τελών της δεκαετίας του ’80, τα στελέχη δαπανούν μόλις το 2,4% του συνολικού χρόνου τους για το μελλοντικό προγραμματισμό. Αποφεύγουν έτσι να απαντούν σε ερωτήσεις-κλειδιά για την πορεία της επιχείρησής τους, όπως: Πόσο καλά ξέρω τις εξελίξεις στον κλάδο; Γνωρίζω τις ευκαιρίες και τις απειλές στο εξωτερικό περιβάλλον; Μπορώ να θέσω τους κανόνες στις μελλοντικές αγορές; Η επιχείρηση αναπτύσσεται ή συρρικνώνεται; Είναι η επιχείρηση ικανή να δημιουργήσει στρατηγικά πλεονεκτήματα ή ακολουθεί τους ανταγωνιστές; Ασχολούμαι περισσότερο με την οργάνωση του παρόντος ή με το σχεδιασμό του μέλλοντος; Αντιμετωπίζω το μέλλον με αισιοδοξία ή με αβεβαιότητα; Όλες οι ανωτέρω ερωτήσεις καλό είναι να προβληματίζουν το στέλεχος μιας επιχείρησης προκειμένου να κάνει τα βήματα εκείνα που θα αναδείξουν την επιχείρησή του και θα εξασφαλίσουν τη μελλοντική της επιτυχία.



ΜΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ

Όπως είπαμε, η στρατηγική που σχεδιάζει και ακολουθεί στη λειτουργία της μια επιχείρηση είναι αυτή που, ανάλογα με τις συγκυρίες, θα την αναδείξει ή θα την εκμηδενίσει. Η στρατηγική που ακολουθεί μια εταιρεία προκειμένου να διορθώσει λάθη του παρελθόντος είναι η πιο σημαντική, αφού υποχρεούται να είναι αποτελεσματική. Σε τέτοιες περιπτώσεις, η αρχική στρατηγική που είχε σχεδιαστεί για την εταιρεία, επαναδημιουργείται. Δηλαδή «αναθεωρούνται» κάποια πράγματα που ώς τότε ήταν δεδομένα και τα οποία αφορούν τους πελάτες που εξυπηρετεί η εταιρεία, τα κανάλια διανομής που χρησιμοποιεί, τους ανταγωνιστές, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημά της, την πηγή των περιθωρίων κέρδους, τις ικανότητες που ξεχωρίζουν την εταιρεία από τις άλλες και τις αγορές προϊόντων στις οποίες συμμετέχει. Τα ερωτήματα που πρέπει να θέσει η εταιρεία στον εαυτό της ως προς τα ανωτέρω ζητήματα, για να δημιουργήσει τη στρατηγική της από την αρχή, είναι του στυλ «Ποιους πελάτες ικανοποιούμε σήμερα και ποιους θα ικανοποιούμε στο μέλλον;». Αν η εταιρεία ασχοληθεί με την ανίχνευση των μελλοντικών της κινήσεων, θα επαναδημιουργήσει τη στρατηγική της σωστά και θα έχει επομένως περισσότερες επιτυχίες και κέρδη στο μέλλον.

Η κινητοποίηση είναι σημαντική για το μέλλον της επιχείρησης. Η στρατηγική που σχεδιάζεται δεν πρέπει να εκτιμάται μόνο ως προσαρμογή στις υπάρχουσες συνθήκες και κατανομή πόρων, αλλά και ως πρόθεση για αλλαγές και συσσώρευση πόρων. Ο ανταγωνισμός δεν πρέπει να αφορά μόνο την υπάρχουσα κλαδική δομή, αλλά και τη διαμόρφωση της μελλοντικής κλαδικής δομής. Δεν πρέπει επίσης να λαμβάνεται ως μεμονωμένη οντότητα, αλλά ως συμμαχία. Ο ανταγωνισμός, που είναι το αποτέλεσμα συνεργασίας, είναι το κλειδί για την επιτυχία. Επίσης το μέλλον της επιχείρησης δεν συνίσταται μόνο στη μεγιστοποίηση του ρυθμού παραγωγής επιτυχημένων νέων προϊόντων, αλλά και στη μεγιστοποίηση του ρυθμού μάθησης νέων αγορών.



ΟΙ ΠΟΡΟΙ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙ ΠΕΡΙΟΧΕΣ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ ΤΟΥΣ

Η πρόσφατη θεωρία των Πόρων & Ικανοτήτων (Resource Based Theory of Competitive Advantage) εστιάζει στους πόρους και στις ικανότητες μιας επιχείρησης, χωρίς να αγνοεί το ρόλο του εξωτερικού περιβάλλοντος. Οι πόροι δεν γίνονται αντιληπτοί με την «παραδοσιακή» έννοια των δυνάμεων και αδυναμιών της επιχείρησης, αλλά αποτελούν τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της, που δεν αντιγράφονται από τον ανταγωνισμό. Πάνω σε αυτά θεμελιώνεται η στρατηγική της κάθε επιχείρησης.

Οι πόροι αποτελούν τους υπάρχοντες παράγοντες που ανήκουν ή ελέγχονται από την επιχείρηση. Διακρίνονται σε: α) ανθρώπινους (ηγεσία, ικανότητες, γνώσεις), β) οργανωτικούς (συστήματα προγραμματισμού και οργάνωσης, μέθοδοι συντονισμού και ελέγχου) και γ) φυσικούς (τεχνολογία, εξοπλισμός, hardware, software).

Η δυνατότητα ενός πόρου να αποτελέσει πηγή διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος εξαρτάται από τέσσερα βασικά χαρακτηριστικά:

1. Να είναι αξιοποιήσιμος, με την έννοια της δυνατότητας εκμετάλλευσης ευκαιριών του περιβάλλοντος.

2. Να είναι σπάνιος ανάμεσα στους υπάρχοντες και δυνητικούς ανταγωνιστές.

3. Να μην είναι δυνατή η πλήρης αντιγραφή του.

4. Να μην υπάρχουν υποκατάστατα που θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν από τους ανταγωνιστές.



Η στρατηγική συνίσταται στο να κάνεις διαφορετικά πράγματα απ’ ό,τι οι ανταγωνιστές σου ή να κάνεις τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο.

Τα δώδεκα προσόντα του Ηγέτη

Mπορεί Hγέτης να γεννιέσαι και όχι να γίνεσαι, υπάρχουν όμως πολλοί τρόποι να καλλιεργήσει κάποιος τις Hγετικές του ικανότητες προς όφελος της επαγγελματικής του πορείας.


Tης: Sheila Murray Bethel



Οι ηγετικές ικανότητες πηγάζουν από τον εσωτερικό κόσμο του ατόμου και αποτελούν ένα συνδυασμό μιας φιλοσοφικής προσέγγισης και επίκτητων προσόντων.

Mπορεί μια εταιρεία να εκπαιδεύσει ένα μάνατζερ ή έναν προϊστάμενο, ώστε αυτός να αναδειχθεί σε ηγέτη; Mπορεί ένα άτομο να αναπτύξει εσωτερικά ηγετικά προσόντα; H απάντηση είναι σίγουρα ναι και πρέπει να μάθουμε να αναπτύσσουμε ηγέτες ως επαγγελματίες αλλά και ως έθνος. Tα χρόνια που διανύουμε, άλλωστε, αποτελούν τη μεγαλύτερη πρόκληση σε εργασιακό αλλά και σε προσωπικό επίπεδο.

Όπου και να στρέψουμε το βλέμμα, βρίσκουμε βιβλία γραμμένα για την «πρόκληση», την «τελειότητα» και την ανάγκη για αφοσίωση στο έργο της ανάπτυξης ηγετών. Bιβλία όπως τα Tρίτο Kύμα του Aλβιν Tόφλερ, Mεγατάσεις του Tζον Nάισμπιτ, Σε Aναζήτηση της Tελειότητας των Πίτερς και Oυότερμαν και Kύριοι της Aλλαγής της Pόζαμπεθ Mος Kάντερ.

Έμμεσα και άμεσα, αυτά τα βιβλία μάς αφήνουν να εννοήσουμε ότι τα έθνη που κάνουν μια συνειδητή και συντονισμένη ανανεωτική προσπάθεια για την ανάπτυξη ηγετών θα είναι οι επιτυχημένες κυρίαρχες δυνάμεις του μέλλοντος.

H ηγεσία πηγάζει από τον εσωτερικό κόσμο του ατόμου. Eίναι τόσο μια φιλοσοφική προσέγγιση όσο και μια πλειάδα επίκτητων προσόντων.

O καθένας μας, για να αρχίσει να προωθεί το ρόλο του ως ηγέτη, πρέπει πρώτα να θέτει παραμέτρους, ορισμούς και να συντάσσει μια φιλοσοφία που θα «ανάψει τη φλόγα» της ηγεσίας μέσα στην καρδιά και στο μυαλό. Iδού, λοιπόν, ένας κατάλογος των δώδεκα βασικών προσόντων ενός ηγέτη.



01 Nα είστε θαρραλέος

H φράση «να έχεις το θάρρος της γνώμης σου» είναι γνωστή και δημοφιλής. Πιο εύκολα λέγεται όμως αυτό, παρά γίνεται! Oι ηγέτες πρέπει να έχουν ένα ισχυρό σύστημα πεποιθήσεων για να υπομείνουν και να αντεπεξέλθουν στις σύγχρονες προκλήσεις του άκρως ανταγωνιστικού επιχειρηματικού στίβου.

H πίστη στις φυσικές, συναισθηματικές, διανοητικές και πνευματικές ικανότητες και αξίες τούς δίνει τη δυνατότητα να χρησιμοποιούν όλες τις δυνάμεις και τη δημιουργική τους ενεργητικότητα κατά την αντιμετώπιση προβλημάτων και ανυπέρβλητων αντιθέσεων.

O στρατηγός Πάτον είχε πει χαρακτηριστικά ότι «το θάρρος είναι ο φόβος που διαρκεί άλλο ένα λεπτό». Oι ηγέτες είναι ατρόμητοι απέναντι στη ζωή. Kρατούν τη θέση τους, ακόμη και στις δυσκολότερες καταστάσεις. Προχωρούν μπροστά με πίστη στις δυνάμεις τους και πείσμα και θέτουν ένα παράδειγμα θάρρους, προσκαλώντας τους άλλους να τους ακολουθήσουν.



02 Nα είστε «Mεγάλος Στοχαστής»

O Pόμπερτ Kένεντι, αναφερόμενος στον Pόμπερτ Φροστ, είχε πει: «Mερικοί άνθρωποι βλέπουν τα πράγματα όπως είναι και ρωτούν«γιατί». Eγώ ονειρεύομαι πράγματα που ποτέ δεν υπήρξαν και λέω «γιατί όχι;» Oι ηγέτες έχουν την ικανότητα να βλέπουν καλύτερα από τους υπόλοιπους. Διαθέτουν περιέργεια και χαρακτηρίζονται από αυτό που ο Pόμπερτ Kάβετ ονομάζει «Θεία Aνικανοποίηση». Προκαλούν την παράδοση, δεν φοβούνται τον ιδεαλισμό και είναι πρόθυμοι να δημιουργήσουν και να ωθήσουν τους άλλους στο να αναζητήσουν και να βρουν τον καλύτερό τους εαυτό.



03 Nα είστε κύριοι των αλλαγών

H Pόζαμπεθ Mος Kάντερ αποκαλεί τους ηγέτες «πρώτους στον αγώνα». Oδηγούν τους ανθρώπους, αλλά και τις καταστάσεις σε δρόμους περισσότερο ωφέλιμους για όλους. Oι ηγέτες έχουν την ικανότητα να προκαλούν αλλαγές. Tαυτόχρονα τις αποδέχονται, τις χειρίζονται κατάλληλα και σημειώνουν επιτυχίες σε περιόδους αλλαγών. Oι ηγέτες καλωσορίζουν την αλλαγή σαν τη μόνη σταθερά της ζωής. Διδάσκονται από το παρελθόν, αλλά τελικά το αφήνουν πίσω τους. Δεν δεσμεύονται από τις παλιές ιδέες, τις προκαταλήψεις, τις συνήθειες και τις ήδη υπάρχουσες διαδικασίες.

Ένας εμπνευσμένος ηγέτης ψάχνει για την ευκαιρία μέσα στην αλλαγή και καταλαβαίνει ότι δεν είναι αναγκαίο να είναι αρεστή. Aυτό που προέχει είναι να την κατανοήσει. Xαρακτηριστική έκφραση των ανωτέρω είναι η γνωστή, πλέον, προσευχή: «Θεέ μου, δώσε μου γαλήνη για να αποδέχομαι όσα δεν μπορώ να αλλάξω, δύναμη για να αλλάζω αυτά που μπορώ και σοφία για να αναγνωρίζω τη διαφορά».

H ηγεσία πηγάζει από τον εσωτερικό κόσμο του ατόμου. Eίναι τόσο μια φιλοσοφική προσέγγιση όσο και μια πλειάδα επίκτητων ικανοτήτων.



04 Nα είστε ηθικοί

Oι ηγέτες έχουν έντονο το αίσθημα της ισότητας και της δικαιοσύνης. Έχουν υψηλές αρχές και είναι νομοταγείς. Σέβονται τα δικαιώματα των άλλων και όσων τους ακολουθούν. Eίναι πιστοί και ευσυνείδητοι στην εργασία τους, διατηρούν υψηλές προσδοκίες και αγωνίζονται να επιτύχουν άριστες καταστάσεις και μέγιστη απόδοση. O ‘λμπερτ Σβάιτσερ είχε πει κάποτε: «H ηθική συντηρεί τη ζωή στο ύψιστο σημείο της ανάπτυξης».

Ένας ηγέτης έχει σαφώς προσδιορισμένες ηθικές αξίες, τις οποίες κρατά σταθερά υψηλές, ακόμη και στις πιο δύσκολες περιστάσεις. Η προσπάθεια για την επίτευξη του ύψιστου βαθμού ανάπτυξης είναι το παράδειγμα που πρέπει να θέτουν οι ηγέτες σε όλους όσοι τους ακολουθούν.



05 Nα είστε επίμονος και ρεαλιστικός

Ένας ηγέτης θέτει ρεαλιστικούς στόχους και τους παρακολουθεί μέχρι την πραγμάτωσή τους. Eίναι καρτερικός και διατηρεί την αφοσίωση στους στόχους του ακόμη και σε κρίσιμους καιρούς. Mπορεί να διακρίνει τη διαφορά ανάμεσα στα πραγματικά και στα φανταστικά εμπόδια που συναντά στο δρόμο του, ενώ παράλληλα γνωρίζει τη δύναμη και των δύο ειδών εμποδίων.

Oι ηγέτες βοηθούν τους άλλους να υπερπηδούν τα τυχόν εμπόδια, αναγνωρίζοντας ότι η υπομονή είναι ουσιαστικό στοιχείο της επιμονής. Συνειδητοποιούν ότι οι προσπάθειες του παρόντος είναι σημαντικές για τα μελλοντικά επιτεύγματα και είναι πάντα πρόθυμοι να θυσιάσουν την άμεση ικανοποίηση στο βωμό των μελλοντικών κερδών.

Έχουν αντοχή, επιμονή και απορρίπτουν ό,τι τους αποσπά και, κατά συνέπεια, υπονομεύει την ολοκλήρωση του προγραμματισμένου έργου. O σημερινός ηγέτης έχει μια αίσθηση «ήρεμης δύναμης».



06 Nα έχετε αίσθηση του χιούμορ

Λέγεται ότι «αν πάρεις τον εαυτό σου πολύ σοβαρά, κανένας άλλος δεν θα το κάνει». Όταν αντιμετωπίζουμε, όμως, ένα ζήτημα με χιούμορ, μπορούμε να του δώσουμε άλλες διαστάσεις και νέα προοπτική. Tο χιούμορ αποτελεί σε πολλές περιπτώσεις μια λύση-κλειδί. Oι ηγέτες είναι ευδιάθετοι και μπορούν να μετατρέψουν υποθέσεις ρουτίνας σε ευχάριστες εμπειρίες. Aποδέχονται τον εαυτό τους και μερικές φορές γελάνε με αυτόν. Διαθέτουν έναν παιδιάστικο ενθουσιασμό, είναι αυθόρμητοι και δεν φοβούνται να εκφράσουν τα συναισθήματά τους. H ευφυΐα τους φωτίζει το δρόμο όλων αυτών που τους συναναστρέφονται.

Όταν το άγχος και η πίεση γίνονται πρόβλημα, η αίσθηση του χιούμορ ενός ηγέτη δίνει σε όλους ένα «συγκινησιακό διάλειμμα» για λίγο, έτσι ώστε το έργο ή η κατάσταση που αντιμετωπίζει η ομάδα να μπορεί να εξελιχθεί με ισορροπία και σαφή κατεύθυνση.



07 Aναλάβετε κινδύνους και ρισκάρετε

H ανάληψη κινδύνων αποτελεί ένα ουσιαστικό κομμάτι της ηγεσίας. Oι ηγέτες έχουν το κουράγιο να ξεκινήσουν κάτι όταν οι άλλοι περιμένουν καλύτερες εποχές, ασφαλέστερες περιστάσεις ή εγγυημένα αποτελέσματα. Oι ηγέτες είναι πρόθυμοι να αναλάβουν έναν κίνδυνο ή να ρισκάρουν, γιατί γνωρίζουν ότι η υπερ-προσοχή και η αναποφασιστικότητα είναι παράγοντες που υπονομεύουν τις ευκαιρίες και την επιτυχία. Eίναι πρόθυμοι να επωμισθούν μια αποτυχία προκειμένου να επιτύχουν.

Oι ηγέτες ξέρουν ότι δεν μπορείς να κερδίζεις πάντα και ότι η νίκη δεν είναι πάντα ο στόχος. Παίρνουν πρωτοβουλίες, λειτουργούν ανεξάρτητα και δεν επηρεάζονται από άλλους. Zουν με τη φιλοσοφία ότι «οτιδήποτε αξίζει να κάνεις, αξίζει να το κάνεις πρώτα φτωχά». Eπιτρέπουν στον εαυτό τους και στους άλλους να αναπτυχθούν κάνοντας λάθη και χωρίς να απαιτούν πάντα την τελειότητα. O Xάρι Tρούμαν είχε πει κάποτε ότι «η ζωή ενέχει πάντα κινδύνους» και, στην περίπτωση των επιχειρήσεων, οι ηγέτες είναι αυτοί που πρέπει να τους επωμίζονται.



08 Nα είστε θετικός και ελπιδοφόρος

Oι ηγέτες γνωρίζουν ότι το 80% της επιτυχίας στη ζωή οφείλεται στη θετική πνευματική προδιάθεση. Έχουν την ικανότητα να βλέπουν τη θετική πλευρά μιας δυσάρεστης κατάστασης και μόνο εκείνοι διακρίνουν την ελπίδα τη στιγμή που όλοι οι άλλοι απογοητεύονται. Έχουν πίστη εκεί που οι άλλοι εγκαταλείπουν. Ξέρουν ότι ένα άτομο με πίστη αξίζει όσο εκατό που εκφράζουν ένα απλό ενδιαφέρον. Eίναι αισιόδοξοι και μπορούν να καλλιεργήσουν αυτό το προσόν και στους υπόλοιπους. Eμπιστεύονται τον εαυτό τους και τους άλλους.

Oι ηγέτες ξέρουν ότι ο καθένας θέλει να διαφέρει σε κάτι, να επιτύχει κάτι στη ζωή του, να γίνει αποδεκτός και να απολαμβάνει την αναγνώριση των άλλων για τις ικανότητες και το ταλέντο του. O ηγέτης ενεργεί με σκοπό την ενίσχυση της αυτοεκτίμησης και της αξίας ενός ατόμου με τον πιο θετικό τρόπο.

Ένας ηγέτης έχει σαφώς προσδιορισμένες υψηλές αξίες, τις οποίες κρατά σταθερές, ακόμη και στις πιο δύσκολες περιστάσεις



09 Nα είστε ηθικά ισχυρός

Στις συζητήσεις του γύρω από την προσωπική ελευθερία και την ποιότητα του πολιτισμού, ο Έμερσον είπε: «Oι ηθικές αρχές που καθοδηγούν έναν ηγέτη είναι η αλήθεια, η τιμιότητα και ο Xρυσός Kανόνας». O ηγέτης γνωρίζει ότι η ακεραιότητα και η ανάληψη πλήρους υπευθυνότητας από μέρους κάποιου για τις πράξεις του είναι ένα ζωτικό κομμάτι του κώδικα ηθικής, πάνω στον οποίο βασίζει τις πράξεις του.

Γνωρίζει επίσης ότι οι σωστές ηθικές αρχές είναι δείγμα ευγένειας, περισσότερο από τους καλούς τρόπους, δεν είναι όμως το ίδιο δημοφιλείς. Tο να κάνουν περισσότερα από αυτά για τα οποία πληρώνονται είναι αξίωμα στη ζωή τους. Oι ηγέτες δεν είναι εκδικαστικοί στην ηθική τους, γνωρίζουν τη δύναμη της αλήθειας και αγωνίζονται τόσο σωματικά όσο και πνευματικά για μια αξιοπρεπή και ενάρετη ζωή.



10 Nα παίρνετε αποφάσεις

H λήψη μιας απόφασης είναι πολλές φορές δυσκολότερη από τη διατήρηση μιας πορείας μετά τη λήψη της. Bεβαίως, οι ηγέτες γνωρίζουν ότι και το να μην αποφασίζουν είναι κι αυτό μια απόφαση. Σημαίνει ότι αφήνουν το χρόνο, την τύχη ή τις περιστάσεις να αποφασίσουν για λογαριασμό τους. Ένας ηγέτης έχει επίγνωση αυτού και προτιμά να πάρει μια λανθασμένη απόφαση, από το να μην πάρει καμία απολύτως. ‘λλωστε, λίγες αποφάσεις στη ζωή είναι τόσο κρίσιμες, ώστε να μην μπορεί κανείς να επανορθώσει σε περίπτωση λάθους.

Oι ηγέτες γνωρίζουν ότι η αναποφασιστικότητα καταδικάζει το χρόνο, την ενέργεια, το ταλέντο, το χρήμα και τις ευκαιρίες. Παίρνουν αποφάσεις και κάνουν σχέδια που θα επηρεάσουν τις μελλοντικές γενιές, καθώς ξέρουν ότι η αναποφασιστικότητα θα καταδικάσει το μέλλον όλων.



11 Aποδεχθείτε και χρησιμοποιήστε την εξουσία με σοφία

Oι ηγέτες δεν γίνονται δέσμιοι της εξουσίας, ούτε την αναζητούν αδιάκοπα. Ξέρουν ότι η κατοχή δύναμης συχνά τρομάζει τους ανθρώπους, γι’ αυτό χρησιμοποιούν την εξουσία τους με σύνεση. Eπιβάλλουν την τάξη μόνο σε έκτακτες περιπτώσεις. Ξέρουν ότι «όσο ψηλότερα ανεβαίνεις τόσο πιο μαλακά πρέπει να φέρεσαι στους από κάτω».

Oι ηγέτες χρησιμοποιούν την ισχύ τους για να κατευθύνουν τους άλλους και να τους βοηθήσουν να φτάσουν στο μέγιστο της δυναμικότητάς τους. Oι ηγέτες αναλαμβάνουν την ευθύνη για τον εαυτό τους, τις πράξεις τους και τα αποτελέσματά τους. Xρησιμοποιούν τη δύναμή τους για να δώσουν το παράδειγμα στους άλλους. Eπίσης, γνωρίζουν ότι η εξουσία και τα μεγαλεία δεν είναι ο στόχος που πρέπει να κυνηγήσουν, αλλά τα παράγωγα της εκμάθησης του «εξυπηρετείν».



12 Nα είστε αφοσιωμένοι

H αφοσίωση είναι η πρωταρχική έννοια για έναν ηγέτη. Συνειδητοποιεί ότι χωρίς αυτή τίποτε άλλο δεν έχει νόημα. H αφοσίωση πρέπει να είναι αρετή βαθιά ριζωμένη σε έναν ηγέτη. Πρέπει να επιδεικνύει ζήλο και να είναι τόσο αφιερωμένος στο σκοπό του, που να παρασύρει μαζί του και τους άλλους. H αφοσίωσή του τούς εμπνέει ελπίδα για επιτυχία και εμπιστοσύνη. Πολλοί εργαζόμενοι αφιερώνονται ευκολότερα σε ένα σκοπό, όταν βρίσκονται κοντά σε έναν ηγέτη αφοσιωμένο, όχι εγωκεντρικό και δοσμένο 100% στην επιτυχία των στόχων.

Oι ηγέτες θέτουν υψηλές προδιαγραφές τελειότητας για τον εαυτό τους και τους άλλους. Ξέρουν ότι οι άνθρωποι βελτιώνονται όταν αγωνίζονται να επιτύχουν την τελειότητα. Έχουν ισχυρές πεποιθήσεις και γνωρίζουν ότι η αφοσίωση και τα ισχυρά αισθήματα βαδίζουν χέρι χέρι. Kαθορίζουν μια πορεία, κάνουν ένα σχέδιο και μετά διαθέτουν την αυτοπειθαρχία να συνεχίσουν, παρά τα ενδεχόμενα εμπόδια.

Oι ηγέτες παραμένουν ακλόνητοι, ακόμη και όταν όλοι οι άλλοι έχουν ήδη εγκαταλείψει. Γνωρίζουν ότι οι περισσότεροι άνθρωποι εγκαταλείπουν πολύ νωρίς, χάνοντας έτσι τον πλούτο της ζωής. Έχουν κατανοήσει ότι η ζωή και οι επιχειρήσεις μοιάζουν με τις εποχές του χρόνου, γι’ αυτό και η αφοσίωσή τους παραμένει ακλόνητη στις καλές και στις κακές στιγμές. Ξέρουν ότι η άνοιξη (ελπίδα και ευκαιρία) ακολουθείται πάντα από το χειμώνα (σκοτάδι και ύφεση).

Oι ηγέτες, τέλος, είναι αφοσιωμένοι στους στόχους τους και ενώ ζουν για την κάθε ημέρα, γνωρίζουν ότι αν φροντίσουν για το σήμερα, το αύριο θα τακτοποιηθεί από μόνο του. Πάνω απ’ όλα, οι ηγέτες πρέπει να είναι αφοσιωμένοι.

Ένας ηγέτης πρέπει να έχει την ικανότητα όχι μόνο να προκαλεί αλλαγές, αλλά και να τις αποδέχεται και να τις εκμεταλλεύεται με δημιουργικό τρόπο

Σοφά Μηνύματα Ηγεσίας

«Η βασική Αξία της Επιχείρησης είναι οι Άνθρωποι και Όχι οι Μετοχές». Μαθήματα Ηγεσίας από έναν Γκουρού του Μάρκετινγκ.


Ανατρεπτικός ήταν στο λόγο και τις απόψεις του ο Χένρι Μίντσμπεργκ, ο φημισμένος Αμερικανός καθηγητής που θεωρείται ένας από τους γκουρού της επιστήμης του μάνατζμεντ. Ο Μίντσμπεργκ ήρθε στην Ελλάδα ύστερα από πρόσκληση της KPMG. Στην ημερίδα η οποία διοργανώθηκε στο Intercontinental και την οποία παρακολούθησαν πάνω από 500 άτομα, κατάφερε να μας εντυπωσιάσει με το χιούμορ και με τον ανάλαφρο τρόπο με τον οποίο μας παρουσίασε κάποιες από τις ιδέες του.

Σας τις παραθέτουμε:

• Ηγεσία σημαίνει να ανασύρεις στην επιφάνεια τον ενθουσιασμό που υπάρχει εκ φύσεως σε κάθε άνθρωπο.

• Οι μετοχές είναι μια καταστροφική αμοιβή για τις εταιρείες. Αυτό που μετράει είναι η ανθρώπινη αξία όχι η αξία των μετοχών. Η υπερηφάνεια, η αξιοπρέπεια, οι αρχές. Ο ενθουσιασμός κάνει τις εταιρείες πετυχημένες (και επικερδείς).

• Ο Ηγέτης που δίνει χρόνο, που ακούει και που σέβεται τα άτομα της εταιρείας του, μπορεί να χτίσει πολύ ισχυρούς οργανισμούς.

• Οι CEOs αμείβονται δυσανάλογα με τους υπόλοιπους λόγω της αξίας που προσδίδεται στις μετοχές.

• Οι περισσότερες προβλέψεις είναι στην ουσία εκτιμήσεις. Αν κανείς είναι απαισιόδοξος «εκτιμά» απαισιόδοξα και αν είναι αισιόδοξος, «εκτιμά» αισιόδοξα!

• Το σημάδι μιας άρρωστης εταιρείας είναι οι «απ’ έξω» να εκτιμούνται περισσότερο από τους «μέσα». Αυτό γίνεται όταν ο CEO υιοθετεί αλλαγές στις οποίες οι υπόλοιποι αντιτίθενται.

• Τα μεγάλα θέματα είναι δουλειά του μάνατζερ. Τα υπόλοιπα ανατίθενται.

• Την εξυπηρέτηση των πελατών και τη φροντίδα προς τους υπαλλήλους. Αυτά πρέπει να προσέχουν οι μάνατζερ - και όχι το κέρδος. Αν συγκεντρώνονται στο κέρδος, έχουν χάσει…

• Οι πραγματικά ηρωικοί ηγέτες είναι αυτοί που κάνουν τους άλλους να φέρονται ηρωικά χωρίς οι ίδιοι να επαίρονται.

• Τα ΜΜΕ κατασκευάζουν ήρωες από ανθρώπους που δεν είναι, αλλά που οι ίδιοι νομίζουν ότι είναι.

• Τα προγράμματα είναι άχρηστα. Ο προγραμματισμός είναι πολύτιμος.

• Στην επιστήμη, στην αγάπη και στη στρατηγική, αν κανείς συγκεντρώνεται στην τεχνική είναι σαν να προσπαθεί να καθοδηγήσει έναν ανίκανο!

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

• Η στρατηγική δεν είναι μια διαδικασία προγραμματισμού, αλλά μια διαδικασία μάθησης.

• Κάθε στρατηγική πρέπει να συνδυάζει εποπτεία αλλά και μάθηση. Έλεγχο κι ευελιξία, αλλά και περιθώρια για διόρθωση. Ο αυστηρός έλεγχος ή η απουσία ελέγχου είναι δυο ακραίες στάσεις που πρέπει ν’ αποφεύγονται.

• Μερικές φορές μπορεί να χρειαστεί ν’ αλλάξει τη φιλοσοφία του, προκειμένου να διατηρήσει κανείς τη θέση του.

•Πολλές από τις διαδικασίες της στρατηγικής μας, μας εμποδίζουν να σκεπτόμαστε την ίδια τη στρατηγική.

•Μερικές φορές μπορεί να πρέπει να πυροβολήσεις στον αέρα για να βρεις το στόχο σου. ‘λλες πάλι πρέπει να βρεις το στόχο σου και μετά να πυροβολήσεις.

• Η στρατηγική προχωρά και βάσει σχεδίου αλλά και βάσει των εξελίξεων. Δεν αναπτύσσεται ούτε σαν άνθος του θερμοκηπίου ούτε σαν σπόρος στο χωράφι.

• Το όραμα καταγράφεται σε γενικές γραμμές. Οι λεπτομέρειες καθορίζονται στην πορεία. Γι’ αυτό και το όραμα δεν πρέπει να είναι περιορισμένο και άκαμπτο.

• Οι στρατηγικές παρουσιάζονται αυθόρμητα, αλλά και συλλογικά. Όταν καταστρώνετε στρατηγική, ρωτήστε τους ανθρώπους που βρίσκονται στη βάση της εταιρείας, αυτούς που μιλούν με τους πελάτες. Πιέστε τους να παράγουν ιδέες και μετά χρησιμοποιήστε τες.

• Η ηγεσία και η στρατηγική είναι δύο πράγματα που δεν μπαίνουν σε καλούπια. Πρέπει πάντα να αφήνονται περιθώρια.

• Είμαστε καλοί στο να προβλέπουμε ότι έχει ήδη γίνει στο παρελθόν. Αλλά πολύ κακοί στο να προβλέπουμε τα απρόβλεπτα.

• Πολλές φορές χρειάστηκαν 20 ολόκληρα χρόνια για να γίνει κάτι επιτυχία… σε μια στιγμή.

• Όραμα είναι η θέα από την κορυφή του βουνού.

• Η ψυχή ποτέ δεν σκέφτεται χωρίς μία εικόνα (Αριστοτέλης).

• Σκεφτόμαστε για να πράξουμε. Αλλά πράττουμε και για να σκεφτούμε.

• Οι σύμβουλοι πληρώνονται για να παρέχουν τις απαντήσεις. Οι ακαδημαϊκοί για να υποβάλλουν τις ερωτήσεις.



Η ΠΥΡΑΜΙΔΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

Το μάνατζμεντ δεν είναι επιστήμη με τη συνηθισμένη έννοια του όρου, ούτε κάποια «τέχνη» που πάει κανείς σε μια σχολή και τη μαθαίνει και στη συνέχεια παίρνει και πιστοποιητικό επάρκειας γνώσης.

Το μάνατζμεντ είναι ενας συνδυασμός τέχνης, τεχνικής και επιστήμης. Είναι πάντα σχετικό με την ιστορία, την κουλτούρα και τους ανθρώπους κάθε επιχείρησης.

Η τέχνη είναι το όραμα, είναι το πάθος, η φιλοδοξία, το κίνητρο. Η τεχνική είναι η εμπειρία, οι πρακτικές γνώσεις, το ένστικτο, η επικοινωνία με τους άλλους.

Η επιστήμη έχει να κάνει με τους αριθμούς, τα δεδομένα, την ανάλυση, τους υπολογισμούς.

Οι μάνατζερ που προσηλώνονται σε έναν μόνο από τους τρεις αυτούς τομείς και παραμελούν τους άλλους δύο, οδεύουν προς την αποτυχία. Αν κάποιον τον απασχολεί μόνο το όραμά του (δηλαδή οι προσωπικές του φιλοδοξίες) και αδιαφορεί για οτιδήποτε άλλο, τότε είναι ένας νάρκισσος. Αν πάλι δεν έχει όραμα, τότε είναι ένας βαρετός και μη εμπνευσμένος μάνατζερ. Αν τον ενδιαφέρουν μόνο οι αριθμοί και τα μεγέθη, τότε είναι απλώς ένας ψυχρός υπολογιστής! Το μυστικό είναι στην ισορροπία των τριών αυτών χαρακτηριστικών. Τα νούμερα και οι υπολογισμοί είναι απαραίτητοι προκειμένου να έχει κανείς μια εικόνα: που είναι και προς τα πού πηγαίνει. Η στενή σχέση με τον εργαζόμενο διατηρεί την επαφή με τη βάση της εταιρείας και προσφέρει στο μάνατζερ την αφοσίωση από το προσωπικό χωρίς την οποία δεν μπορεί να λειτουργήσει ούτως ή άλλως! Και το όραμα; Το όραμα είναι η έμπνευση, το συναίσθημα, ο ενθουσιασμός!

Η τέχνη, η τεχνική και η επιστήμη είναι σαν τις τρεις πλευρές ενός τριγώνου που στο κέντρο του πρέπει κανονικά να κινείται αυτός που θέλει να είναι αποτελεσματικός μάνατζερ!

ΗΓΕΣΙΑ και Άσκηση ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ.

ΗΓΕΣΙΑ και Άσκηση ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ.


   Η άσκηση Διοίκησης και η Ηγετική θέση σε έναν Οργανισμό, δεν έχει καμιά σχέση με το επονομαζόμενο Management.

   Θα μου επιτρέψουν οι κ.κ. Καθηγητές του Management και οι Managers της αγοράς, της Πολιτικής, των ΔΕΚΟ κλπ, να διαχωρίσω πλήρως τις έννοιες.

   To Management είναι μία διαδικασία ελέγχου των λειτουργιών ενός οργανισμού, με σκοπό να έλθουν συγκεκριμένα αποτελέσματα. Αποτελέσματα με ΚΑΘΕ τρόπο. Αποτελέσματα είναι μόνο οι δείκτες και τα ωφέλη - κέρδη.

   Όταν ασκείς Ηγεσία και Διοίκηση σε έναν Οργανισμό, ενδιαφέρεσαι πρωτίστως για τους ανθρώπους σου, συνεργάτες ή πελάτες, την φήμη, την αξία του Οργανισμού, την ποιότητα και την αξία που προιόντος ή υπηρεσίας που προσφέρεις, την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη, την υπεραξία, το goodwill του Οργανισμού.

   Οργανισμός μπορεί να είναι μία επιχείρηση, ιδιωτική ή δημόσια, ένας κοινωφελής οργανισμός, ένας συνεταιρισμός ή σωματείο, μία πολιτική παράταξη - κόμμα.

   Δυστυχώς στην Ελλάδα, άνθισαν τα Μ.Β.Α. όλοι έγιναν Managers, έμπλεξαν την Διοίκηση με την Ηγεσία και την Πολιτική. Όλοι ενδιαφέρθηκαν για τα πρόσκαιρα αποτελέσματα, για να φανούν επιτυχημένοι, να γίνουν "απαραίτητοι".

   Οι Πολιτικοί και οι οραματιζόμενοι να πάρους τις θέσεις τους, δεν κατάλαβαν τα λάθη που μας έφεραν στην καταστροφή. Η έλλειψη Ηγεσίας είναι γενικό φαινόμενο στους ασκούντες Εξουσία, με κάθε τρόπο. Ισχύει για όλους, δεν είναι μόνο για τους άλλους.

  
   Η Ηγεσία και η άσκηση Διοίκησης, όταν πρόκειται για ανθρώπους, για έθνος ολόκληρο, είναι πολύ σοβαρή υπόθεση. Δεν είναι για ανθρώπους που δεν πληρούν τις στοιχειώδεις απαιτήσεις, τον ανάλογο χαρακτήρα, την εκπαίσευση, την διορατικότητα, την ψυχή.

   Ηγεσία είναι να οραματίζεσαι, να βλέπεις το αύριο που έρχεται, να υπάρχει αειφόρος Ανάπτυξη στον Οργανισμό που ηγείσαι.

   Ηγεσία είναι να υποχρεώνεις τους managers να έχουν αρχές, αξίες, σεβασμό στον ανθρώπινο παράγοντα.

   Ηγεσία είναι να καταλαβαίνεις ότι ηγείσαι ΑΝΘΡΩΠΩΝ.

Ηγεσία είναι να καταλαβαίνεις ότι δεν θα ηγείσαι για πάντα.


Δημήτρης Σύρμος

12.12.12

2ο Περιφερειακό Συνέδριο για την Επιχειρηματικότητα και την Ανάπτυξη

Σύντομα, κάποια συμπεράσματα από το 2ο Περιφερειακό Συνέδριο:


1. Είναι διάχυτο ένα "μούδιασμα" στην Επιχειρηματική Κοινότητα.

2. Η κεντρική Διοίκηση επιμένει στις διαπιστώσεις. Μετά από 38 μεταπολιτευτικά χρόνια πλήρους ανυπαρξίας προώθησης της Ιδιωτικής Επιχειρηματικότητας, δείχνουν να μην έχουν ούτε ιδέα για τα εργαλεία ανάπτυξης της Επιχειρηματικότητας.

3. Το Κράτος απαιτεί σεβασμό και θυσίες. Δεν αντιλαμβάνεται ούτε τις ευθύνες, ούτε τις στοιχειώδεις υποχρεώσεις του προς την κοινωνία και την επιχειρηματικότητα.

4. Εντύπωση προκάλεσε η Κα Μαριέτα Γιαννάκου. Πολύ καλή στις διαπιστώσεις. Επίσης στα ψηφίσματα του Ε.Κ. Εξέφρασε στο τέλος την άποψη ότι δεν φταίνε οι Πολιτικοί αλλά η Διοίκηση που δεν εκτελεί τις αποφάσεις (!)

5. Ο Κος Κομνηνός, Γ.Γ.Εμπορίου περιορίστηκε σε απαρίθμηση κάποιων κανονιστικών διατάξεων, προώθηση του ΓΕΜΗ, των Ιδιωτικών Κεφαλαιουχικών Εταιριών (χωρίς κεφάλαιο). Δεν μπήκε στην ουσία της παραγωγικής διαδικασίας και την ενίσχυση της επιχειρηματικότητας, της εξωστρέφειας, των εξαγωγών.

6. Ο Κος Σγουρός, έμπειρος αυτοδιοικητικός, προσπάθησε να διαχωρίσει την θέση του Β βαθμού Αυτοδιοίκησης, κυρίως λόγω της ελλειπούς χρηματοδότησης και αρμοδιοτήτων, απο πλευράς Κεντρικής Διοίκησης και Κυβέρνησης. Επίσης εντύπωση προκάλεσε η αντιπαράθεση με τον Κο Κομνηνό, τον οποίο κατηγόρησε ότι έμεινε στις διαπιστώσεις. "Μάχη" μεταξύ εξουσιών.

7. Πολύ καλή η παρουσία, η ομιλία και θέσεις του Ευρωβουλευτή των Οικολόγων Κου Χρυσόγελου. Μεστός λόγος, σοβαρή παρουσία, χωρίς λαικισμούς και εξάρσεις, με εντυπωσίασε. Το ίδιο και η μεταξύ μας συνομιλία.

8. Ο Κος Χουντής, επίσης Ευρωβουλευτής του ΣΥΡΙΖΑ, εξέφρασε τις απόψεις του κόμματος του με ηρεμία, τάσεις σύγκλισης. Μία καλή, διαφορετική φωνή απο το εξωτερικό.

9. Ο Περιφερειάρχης Στερεάς Κλ. Περγαντάς, έμπειρος, παρουσίασε την δουλειά της Περιφέρειας. Πλαισιωμένος από ομάδα συνεργατών που δείχνει να ξέρει πως να συνεργάζεται με την Ε.Ε. και τα προγράμματα της, έδειξε ότι η απορροφητικότητα κονδυλίων είναι σε πολύ υψηλό βαθμό (83%), το ΕΣΠΑ στα αυτοδιοικητικά έργα επίσης, οι φάκελοι ιδιωτικών επενδύσεων (παλαιού και νέου Αναπτ. νόμου) και οι εκταμιεύσεις σε καλό επίπεδο. Ώριμα έργα που περιμένουν τα κονδύλια πολλά (308). Κρατάει αποστάσεις από το Κράτος και την Διοίκηση. Πιστεύω ότι αν είχε χρηματοδοτήσεις για έργα (ΒΙΠΑ, ΒΙΠΕ, ΣΔΙΤ, Τουρισμός) θα έφερνε και άλλα κονδύλια απο την Ε.Ε.

10. Οι εκπρόσωποι των επιχειρηματιών (Κ. Μίχαλος ΕΒΕΑ, ΚΕΕΕ, Δ. Ασημακόπουλος ΓΣΕΒΕΕ, Π. Αγνιάδης ΕΒΕΒοιωτίας, Ν. Κουδούνης Σ.Β.Στερεάς Ελλ.) έκαναν διάλεξη - ομιλία γενικόλογη. Περίμενα πολύ περισσότερα απο τους ανθρώπους της αγοράς, τους ανθρώπους που έχουν κάνει "διαπραγματεύσεις" με την ΤΡΟΙΚΑ, τους ανθρώπους που ξέρουν ότι δεν υπάρχει χρόνος για διαλέξεις. Διστακτικοί, θεωρητικοί, έδειξαν να μην έχουν εμπιστοσύνη στις δυνάμεις της αγοράς. Ίσως ξέρουν κάτι παραπάνω.

11. Ο Κος Μπότσαρης, καθηγητής στο Τμήμα Περιφερειακής Οικονομικής Ανάπτυξης του Πανεπιστημίου Στερεάς Ελλάδας έκανε ομιλία διά ζώσης, εξέφρασε τα παράπονα του για την μη σύνδεση Πανεπιστημίων - επιχειρήσεων, τον ελλειπή σχεδιασμό του πανεπιστημιακού χάρτη, την πιθανότητα να χαθεί μία καλή πανεπιστημιακή σχολή, ελλείψει συνεργασίας και βοήθειας.

12. Ο Κ.Κ. Μητροπολίτης Θηβών & Λεβαδειάς Γεώργιος, συνεργάτης του Αρχιεπισκόπου και βαθύς γνώστης της Βοιωτικής Εκκλησίας, έθεσε σοβαρά θέματα για την ανάπτυξη Θρησκευτικού τουρισμού, ένταξης έργων αναστύλωσης και ανάδειξης μνημείων από την Ε.Ε. και το κράτος.

13. Ο Κος Σ. Μπένος, εμπειρος πολιτικός και αυτοδιοικητικός, Πρόεδρος του Διαζώματος, μίας Μ.Κ.Ο. για την διάσωση, αναστύλωση και ανάδειξη των Αρχαίων Θεάτρων έκανε μία εντυπωσιακή παρουσίαση, κερδίζοντας όλο το κοινό. Απέδειξε ότι όταν έχει κάποιος γνώσεις, εμπειρία, γνωριμίες και καλούς συνεργάτες μπορεί χωρίς κρατική επιχορήγηση να παράγει αξιόλογο έργο. Ειδικά το τμήμα για την ψηφιακή απεικόνηση όλων των θησαυρών της Ιστορίας μας, σε συνεργασία με διεθνείς εταιρίες και την δυνατότητα ανάρτησης από κινητά smartphones, σε πρώτη παρουσίαση, ήταν σπουδαία.

14. Αρνητική εντύπωση έκανε το γεγονός ότι δεν έγινε διάλογος, δεν τέθηκαν ερωτήσεις, δεν δόθηκε λόγος στους επιχειρηματίες. Πρέπει να συνεχιστεί σε δεύτερη φάση το συνέδριο αυτό, έστω σε περιφερειακό επίπεδο.



Το συμπέρασμα είναι ότι η Στερεά Ελλάδα είναι ο οδηγός της Περιφερειακής Ανάπτυξης.

Πλούσια σε πρωτογενή, δευτερογενή παραγωγή, πλουτοπαραγωγικές πηγές, τουρισμό θαλάσσιο, ορεινό, θρησκευτικό, κέντρο διαμετακομιστικού εμπορίου, άμεση γειτνίαση με την Αθήνα.

Η Επιχειρηματικότητα μπορεί να κάνει μεγάλα βήματα, αν έχει στήριξη απο το Κράτος, την Διοίκηση, τις Τράπεζες. Έχει ανθρώπινο δυναμικό, επιχειρήσεις. Στήριγμα και εμπιστοσύνη χρειάζεται για να αποκτήσει αυτοπεποίθηση, εξωστρέφεια, Ανάπτυξη, Ανταγωνιστικότητα.



Δημήτρης Σύρμος

Μπουραντάς Δημήτρης - Πρόεδρος Κοινωνίας Αξιών

Κύριον Δημήτρη Μπουραντά,


Πρόεδρο της Κοινωνίας Αξιών



Κύριε Πρόεδρε,

αγαπητέ καθηγητά και φίλε,

Ήταν μια δύσκολη απόφαση η αποχώρηση μου από την Ομάδα της Κ.Α..

Τελικά υπάρχουν μεγάλες διαφορές με την Ηγετική ομάδα, στις αντιλήψεις περί Δημοκρατίας, Ελευθερίας λόγου, Πειθαρχίας και Ομαδικότητας, Αξιών.

Γνώριζα ότι υπάρχει μεγάλη απόσταση από την θεωρία στην πράξη.

Η “στρατιωτική” λογική με δημοκρατικό μανδύα, των επιτελών σας, για εμπέδωση της πειθαρχίας και της ενδεχόμενης αμφισβήτησης της ηγετικής τους παρουσίας στην Κοινωνία Αξιών, δείχνει συμπεριφορές απο αυτές που έχει καταδικάσει το σύνολο του Ελληνικού λαού, στα Πολιτικά κόμματα εξουσίας. Περίμενα άλλον αέρα και συμπεριφορά απο την ηγετική σας ομάδα. Τελικά οι προσωπικές φιλοδοξίες υπερισχύουν και θέλουν να δίωξουν κάθε πιθανότητα αμφισβήτησης.

Κύριε Πρόεδρε, είμαι πολλά χρόνια στην αγορά, στην διοίκηση, στην ανάλυση πολιτικής. Μην επιτρέψετε να χαθεί αυτή η δυναμική που έχει αποκτήσει η Κοινωνία Αξιών. Αξίζει τον κόπο, έχει πολιτικό χώρο, εχει όραμα. Πρέπει όμως να φέρει άλλον αέρα, αλλο ύφος, άλλο ήθος. Αντιλαμβάνομαι πολύ καλά την πίεση για αποτελέσματα. Μην γίνει όμως μια προσωρινή αναλαμπή, όπως είδαμε στο πρόσφατο παρελθόν. Η κοινωνία και οι πολίτες έχουν διαμορφώσει πλέον άποψη για την πολιτική και τους πολιτικούς. Δεν ξεγελιούνται εύκολα. Πρέπει να πεισθούν απο τον λόγο, την συμπεριφορά, την πειθώ, τις αξίες που πρεσβεύουν τα στελέχη της Κ. Α.

Ως απλός, ενεργός πολίτης ήθελα να καταθέσω την άποψη και την αγωνία μου.
Ευχαριστώ για την εμπιστοσύνη και την φιλοξενία στο σπίτι σας.
Θα σας παρακολουθώ ανελλιπώς.
Καλή τύχη. Το αξίζετε

Μετά τιμής

Δημήτρης Σύρμος

BSc Engineering, MSc Industrial Mgt, MBA

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ - Πολιτικές ανάκαμψης

                                                                         Νοέμβριος 2012

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ - Πολιτικές ανάκαμψης

Από τον Δημήτρη Σύρμο / BSc Engineering, MSc Industrial Mgt, Exec. MBA

     Βρισκόμαστε στην δίνη μίας Πανευρωπαϊκής κρίσης, κρίσης Οικονομικής, Κοινωνικής, κρίσης Αξιών. Η Ελλάδα, είχε μεγάλες αδυναμίες, οικονομικές, διαρθρωτικές, πολιτικές. Η κρίση την βρήκε απροετοίμαστη. Η οικονομία κατέρρευσε, το κράτος διέλυσε, οι κοινωνικές δομές εκμηδενίστηκαν, η ανεργία έφθασε σε πρωτοφανή ποσοστά.

     Είναι κοινή πεποίθηση ότι η ανάπτυξη είναι αναγκαία και ικανή συνθήκη για να αναστραφεί η διαμορφωθείσα κατάσταση. Ανάπτυξη θα έλθει με την Επιχειρηματικότητα. Η Ιδιωτική Επιχειρηματικότητα είναι το μοναδικό κομμάτι της Ελληνικής Οικονομίας, με το οποίο δεν έχει ασχοληθεί κανείς. Πολιτεία, Ε.Ε., Ε.Κ.Τ., Δ.Ν.Τ., τράπεζες έχουν αφήσει την επιχειρηματικότητα στο έλεος του Θεού.

     Επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα. Υπάρχουσα κατάσταση:

     Η δομή της Ελληνικής Οικονομίας ήταν συνδεδεμένη στο μεγαλύτερο ποσοστό της στο Κράτος, τις ΔΕΚΟ, τις Δημόσιες επενδύσεις. Το ΑΕΠ έχει άμεση εξάρτηση από την κρατική παρεμβατικότητα. Όπως είναι διαμορφωμένη και εξαρτώμενη η κατάσταση με την Ε.Ε. την ΕΚΤ, το ΔΝΤ, είναι απαραίτητο να γίνει διαχωρισμός και να ασχοληθούμε με την Ιδιωτική Επιχειρηματικότητα.

     Ιδιωτική Επιχειρηματικότητα. Η επίδραση της οικονομικής κρίσης, με 5 χρόνια ύφεσης, αποτυπώνεται πολύ έντονα στα στοιχεία της επιχειρηματικότητας. Χρησιμοποιήθηκε η μελέτη της ICAP “40 Κορυφαίοι κλάδοι της Ελληνικής Επιχειρηματικότητας 2011” ως συγκριτικό στοιχείο με την σημερινή κατάσταση. Η μελέτη αναφέρεται στους 40 κορυφαίους κλάδους της αγοράς, με συγκριτικά στοιχεία των ετών 2008-2009.

     Τα στοιχεία είναι συγκλονιστικά. Κλάδοι ολόκληροι έχουν καταρρεύσει, εταιρίες με θεωρητικό μηδενικό ή χαμηλό επίπεδο κινδύνου, έχουν πτωχεύσει ή είναι ενταγμένες στο περιβόητο άρθρο 99 του Π.Κ. (πρώην 44). Κλάδοι, που είχαν παλαιά υψηλή κερδοφορία, τώρα είναι ζημιογόνες. Η σημερινή κατάσταση δεν θυμίζει σε τίποτα την μελέτη της ICAP, για τα έτη 2008-9, που ολοκληρώθηκε και παρουσιάστηκε το 2011.

     Κωδικοποιημένα, τα προβλήματα της επιχειρηματικότητας σήμερα:

1.      Μεγάλη συσσωρευμένη ύφεση 5 ετών

2.      Μικρό μέγεθος αγοράς

3.      Τεράστια προβλήματα ρευστότητας

4.      Ανεργία και κοινωνική αναταραχή

5.      Εσωστρέφεια και χαμηλό ηθικό της αγοράς.

     Επανεκκίνηση της επιχειρηματικότητας – Ανάπτυξη

Αυτό είναι το σύνθημα που χρησιμοποιεί ο Πρωθυπουργός και η Κυβέρνηση για την αλλαγή της υπάρχουσας κατάστασης στην αγορά. Αυτά είναι που επικαλούνται και οι Επιχειρηματίες για να παραχθεί πλούτος στην αγορά. Η επιχειρηματικότητα πρέπει να έχει δυναμική, εξωστρέφεια και ο ορίζοντας να είναι εξαγωγικός. Ένας διαχωρισμός μεταξύ υπαρχουσών και νέων επιχειρήσεων είναι απαραίτητος για να βρεθούν τα κατάλληλα εργαλεία ανάπτυξης επιχειρηματικότητας:

Α) Υπάρχουσες επιχειρήσεις – εργαλεία επιχειρηματικότητας:

Α1. Πρώτα γίνεται σταθεροποίηση, μετά ανάπτυξη. Άρα το προαπαιτούμενο, να είναι βιώσιμη και με θετικούς δείκτες μία επιχείρηση, χρειάζεται πολύ μελέτη.

Α2. Εργασιακά. Όλη η αγορά ασχολείται με τα μνημόνια, τις νέες εργασιακές συνθήκες, το flexicurity, την κατάργηση των συλλογικών συμβάσεων, την μετενέργεια. Αυτά ισχύουν για νέες επιχειρήσεις, αλλά οι παλαιές, με ώριμες εργασιακές σχέσεις, δεν μπορούν να προσαρμοσθούν στις νέες συνθήκες ΑΝ δεν συμφωνήσουν οι εργαζόμενοι. Αν παραμείνουν στις υπάρχουσες εργασιακές συνθήκες, είναι μη ανταγωνίσιμες στην αγορά. Σε άλλη περίπτωση, το κόστος αντικατάστασης είναι τόσο υψηλό, που η επιχείρηση καθίσταται προβληματική άμεσα. Χρειάζεται μία προσαρμογή στις νέες συνθήκες, αλλιώς η πλειονότητα των παλαιών επιχειρήσεων θα κλείσουν.

Α3. Χωροθέτηση, αντικειμενικές αξίες, αξία παγίων. Οι υπάρχουσες επιχειρήσεις χρεώνονται με συνθήκες αγοράς προ κρίσης. Πρέπει να προσαρμοστούν στις σημερινές συνθήκες.

Α4. Αδειοδοτήσεις. Οι περισσότερες επιχειρήσεις έχουν σοβαρότατα προβλήματα και ελλείψεις απαραίτητων αδειών εγκατάστασης και λειτουργίας

Α5. Τειρεσίας. Πρέπει να ελεγχθούν άμεσα οι συνθήκες, με τις οποίες επιχειρήσεις έχουν εγγραφεί στις μαύρες λίστες. Ιδιαίτερη προσοχή στις επιχειρήσεις – προμηθευτές του Δημοσίου που δεν έχουν εξοφληθεί ή αυτές που είχαν μερικά εξοφληθεί με ομόλογα που κουρεύτηκαν

Β) Εργαλεία επιχειρηματικότητας, για όλες τις ιδιωτικές επιχειρήσεις:

Β1.1. Τραπεζικό σύστημα – ρευστότητα. Το θέμα της ανακεφαλαιοποίησης των τραπεζών είναι αναγκαίο για να λειτουργήσει η αγορά. Το ζήτημα της ρευστότητας και των κριτηρίων χρηματοδότησης επιχειρήσεων είναι θεμελιώδες. Είναι ΑΜΕΣΟ. Οι τράπεζες, εξ ορισμού, είναι για να δανείζουν χρήματα με τόκο στους Ιδιώτες και τους Επιχειρηματίες και να διασφαλίζουν τις καταθέσεις των ιδιωτών. Ας βρεθεί άλλος τρόπος για να κάνει εσωτερικό δανεισμό το κράτος για τις ανάγκες του.

Β1.2. Τραπεζικό σύστημα – Εγγυήσεις δανείων. Η τακτική που ακολουθούν οι Διοικήσεις των τραπεζών, αντιγράφοντας το ΔΝΤ, είναι αντιεπιχειρηματικό. Οι απαιτήσεις, να δίνονται συνολικές εμπράγματες εγγυήσεις, τις περισσότερες φορές, όλων των μελών μίας οικογένειας ή των μελών του Δ.Σ. μίας εταιρίας φέρνουν αντίθετα αποτελέσματα από τα προσδοκώμενα. Πρέπει να ελέγχεται ο επιχειρηματίας, αλλά όλοι οι συντελεστές να καταλάβουν ότι η επιχειρηματικότητα έχει εκ των πραγμάτων ρίσκο.

Β1.3.Τραπεζικό σύστημα – Εγγυήσεις δανείων. Οι τράπεζες αθροίζουν, στα εγκεκριμένα όρια δανεισμού μίας επιχείρησης, τα δάνεια και τις επιχορηγήσεις με κρατική εγγύηση. Η κρατική εγγύηση είναι υπέρ του πελάτη – επιχειρηματία και όχι υπέρ των τραπεζών.

Β1.4. Τραπεζικό σύστημα – Leasing. Η χρηματοδοτική μίσθωση πρέπει να αλλάξει κανόνες. Η πενταετία που τίθεται, ως μέγιστος χρόνος για επιχορηγούμενα πάγια, είναι ελάχιστος, με βάση τον μέσο χρόνο αδειοδότησης επιχειρήσεων, κυρίως βιομηχανικών. Πρέπει να περιοριστούν οι εγγυήσεις (προσωπικές, εμπράγματες κλπ) σε πάγια ή μηχανήματα, τα οποία εξ ορισμού είναι ενοικιασμένα.

Β1.5. Τραπεζικό σύστημα – Factoring. Το Factoring πρέπει να ξεκινά από την λήψη μίας παραγγελίας εξωτερικού, υπό προϋποθέσεις (προκαταβολή, L/C) και όχι μετά την ολοκλήρωση της αγοραπωλησίας. Το factoring πρέπει να περιορίσει το ποσοστό που παρακρατεί, άτοκα συνήθως, έως 50% για ένα χρόνο, ως εγγύηση. Είναι στραγγαλισμός για τις εξαγωγικές επιχειρήσεις.

Β1.6. Τραπεζικό σύστημα. Πρέπει να εξορθολογιστεί το θέμα των αλληλόχρεων λογαριασμών προεξοφλήσεων επιταγών πελατείας, όπως και το ζήτημα διασποράς κινδύνου, ορίου πιστοδότησης ανά πελάτη.

Β2.1. ΥΠΟΙΚ - Επιστροφή ΦΠΑ. Είναι ένα σημαντικό πρόβλημα που πρέπει να βρει λύση. Είναι από τα σοβαρότερα προβλήματα των εξαγωγικών επιχειρήσεων.

Β2.2. ΥΠΟΙΚ – Φορολογία. Το ζήτημα, στην παρούσα φάση, απασχολεί περισσότερο τις νέες επιχειρήσεις και τις επενδύσεις από το εξωτερικό. Οι υπάρχουσες επιχειρήσεις έχουν ζητήματα επιβίωσης, σταθεροποίησης και ανάπτυξης. Σαφώς πρέπει το φορολογικό περιβάλλον να εξισωθεί με των γειτονικών ανταγωνιστικών χωρών.

Β2.3. ΥΠΟΙΚ – Φορολογία. Η φορολογία στους επαγγελματίες και στους μετόχους-συνεταίρους εταιριών πρέπει να είναι επί πραγματικού και όχι πλασματικού εισοδήματος. Πρέπει να υπάρχει σαφές ΑΦΟΡΟΛΟΓΗΤΟ όριο στα όρια της φτώχειας, όπως αυτή ορίζεται από την Ε.Ε.

Β3.1.Εργασιακά – ασφαλιστικά. Οριστικοποίηση των εργασιακών σχέσεων, μισθοδοσίας και ασφάλισης με εύρος χρόνου. Στάδιο προσαρμογής των υπαρχόντων επιχειρήσεων, στα νέα δεδομένα, για να υπάρχει υγιής ανταγωνισμός μεταξύ επιχειρήσεων.

Β3.2. Εργασιακά – ασφαλιστικά. Δυνατότητα διαμόρφωσης μισθών – ημερομισθίων, σε επίπεδα μεγαλύτερα των κατώτατων, με κοινή απόφαση επιχείρησης – εργαζομένων ειδικά στις ειδικότητες αιχμής – υψηλής τεχνολογίας – εξειδίκευσης.

Β3.3. Εργασιακά – ασφαλιστικά. Διαμόρφωση ενός σταθερού πλαισίου φορολογικού – επενδυτικού – ασφαλιστικού – ΚΦΑΑ προκειμένου να γνωρίζουν οι επιχειρήσεις, να επιμορφωθούν οι εργαζόμενοι και να μην παρατηρούνται φαινόμενα λαθών, προστίμων, αντικινήτρων.

Β4.1. ΥΠΑΝ – Κίνητρα επενδύσεων. Εφ’ όσον το ζητούμενο είναι εξωστρεφείς και εξαγωγικού χαρακτήρα επιχειρήσεις, τα κίνητρα επενδύσεων πρέπει να είναι κλαδικού χαρακτήρα, έτσι ώστε η εξωστρέφεια να είναι συνολική για τον κλάδο και όχι μονομερής.

Β4.2. ΥΠΑΝ – Κίνητρα επενδύσεων. Πρέπει να γίνουν ξεκάθαρες οι προϋποθέσεις εγκατάστασης και λειτουργίας μίας επένδυσης. Πλήρης φάκελος αδειοδότησης ( με Αρχαιολογία, Υπηρεσία Υδάτων, Δασαρχείο, Τοπικές  συνθήκες).

Β4.3. ΥΠΑΝ – ΥΠΟΙΚ Χρηματοδότηση Επενδύσεων. Πρέπει να δημιουργηθεί μία Επενδυτική Τράπεζα, η οποία να συνεργάζεται με την Ε.Τ.Επ. αντίστοιχες Ευρωπαϊκές (KfW) και την Παγκόσμια Τράπεζα, για την προώθηση κονδυλίων για την ανάπτυξη της Επιχειρηματικότητας, της Καινοτομίας.

Β4.4. ΥΠΑΝ – ΥΠΟΙΚ Χρηματοδότηση Επενδύσεων. Τα ειδικά Επενδυτικά Χαμηλότοκα Δάνεια, τύπου JEREMIE, πρέπει να έχουν ειδικά κριτήρια υπαγωγής μίας επιχείρησης, εφ’ όσον είναι κατά ποσοστό 80% με την εγγύηση του Ελλ. Κράτους. Όσο μένουν τα κλασσικά τραπεζικά κριτήρια, φαίνονται σαν ενισχύσεις των τραπεζών και όχι των επιχειρήσεων

Β4.5. ΥΠΑΝ – ΥΠΕΞ Κίνητρα επενδύσεων. Τα κίνητρα προς τις επιχειρήσεις, πρέπει να συνοδεύονται από υποστηρικτικές ενέργειες των ΥΠΑΝ – ΥΠΕΞ – ΥΠΟΙΚ - ΟΠΕ. Εκθέσεις εξωτερικού, συνέδρια, συναντήσεις Β2Β κλάδων, ΟΕΥ ΥΠΕΞ.

Β4.6. ΥΠΑΝ – ΥΠΕΞ Κίνητρα επενδύσεων. Σύσταση επιτροπής Experts για αξιολόγηση Καινοτομικών Προϊόντων – Επενδύσεων και προστασία Πνευματικής Ιδιοκτησίας. Ο Έλληνας έχει έφεση στην Εφευρετικότητα, την Καινοτομία. Μετά τι γίνεται;

Β4.7. ΥΠΑΝ – ΥΠΕΚΑ – Κίνητρα επενδύσεων. Επαναλειτουργία Οργανισμών που έχουν σχέση με την Επιχειρηματικότητα. ΕΛΟΤ, ΟΒΙ, Ελληνικός Νηογνώμονας κλπ

Β4.8. ΥΠΑΝ – ΥΠΕΚΑ – Κίνητρα επενδύσεων. Το χωροταξικό και οι χρήσεις γης είναι απαραίτητο αναπτυξιακό εργαλείο για τις επιχειρήσεις. Η δημιουργία ΒΙ.ΠΕ. – ΒΙ.ΠΑ. με ολοκληρωμένες συνθήκες εγκατάστασης και λειτουργίας των επιχειρήσεων είναι απαραίτητη προϋπόθεση ίδρυσης νέων επιχειρήσεων ή μετεγκατάστασης υπαρχουσών.

Β5.1. ΥΠΑΝ – ΥΠΕΚΑ – Περιβαλλοντικά. Απαραίτητο να λυθεί το ζήτημα της άτυπης Βιομ. Ζώνης Οινοφύτων – Σχηματαρίου και το ζήτημα του Ασωπού. Παρόμοιο είναι το πρόβλημα της Σίνδου και του Αξιού – Γαλλικού ποταμού. Το περιβαλλοντικό είναι σοβαρό πρόβλημα σε όλες τις Βιομ. Ζώνες – Πάρκα κλπ. Η λύση πρέπει να είναι συνολική και μόνιμη.    

Β6.1. ΥΠΑΝ – ΥΠΕΚΑ Αδειοδοτήσεις. Πρέπει να λυθεί το πρόβλημα των αδειοδοτήσεων επιχειρήσεων. Οι χρονικές διαδικασίες πρέπει να περιοριστούν σημαντικά (περίοδος αδειοδότησης μίας βιομηχανικής επιχείρησης εκτός ΒΙΠΕ, περι τα 3-4 χρόνια). Είναι στη σωστή κατεύθυνση, οι αδειοδοτήσεις να περνουν από τα Επιμελητήρια, έτσι ώστε να μην υπάρχουν προσωπικές επαφές των ενδιαφερομένων με τις υπηρεσίες.

Β7.1. ΥΠΑΝ – ΥΠΕΚΑ – ΥΠΟΙΚ. Χρεώσεις, έξοδα. Πρέπει να σταματήσει να λαμβάνεται η ΜΜΕ κυρίως επιχείρηση, ως μόνιμη πηγή εσόδων για το κλείσιμο της μαύρης τρύπας. Πρέπει να εφαρμοσθεί ο νόμος, που απαγορεύει την χρέωση Κοινωνικών Υπηρεσιών της ΔΕΗ, προκειμένου να καλύπτονται τα αυξημένα ΕΣΩΤΕΡΙΚΑ έξοδα της ΔΕΗ. Επίσης να ακυρωθεί το τέλος Ανανεώσιμων πηγών Ενέργειας, το οποίο καταχρηστικά χρεώνει η ΔΕΗ, προκειμένου να εξοφλεί τους παραγωγούς ρεύματος από εναλλακτικές μορφές ενέργειας ( Φ/Β, ανεμογεννήτριες).

Β8.1. Γραφειοκρατία. Πολύ απλά: ΠΡΕΠΕΙ ο Δημόσιος Υπάλληλος – Λειτουργός να σταματήσει να εργάζεται με μοναδικό σκοπό να λέει ΟΧΙ και να επιβάλει ΠΡΟΣΤΙΜΑ. Αυτές είναι πρακτικά οι εντολές της Δημόσιας Διοίκησης. Αποτρεπτική στην επιχειρηματικότητα και φοροεισπρακτική. Πρέπει να γίνει κωδικοποίηση νόμων, εκπαίδευση των Δημοσίων Υπαλλήλων στις νέες συνθήκες, με σκοπό να εξυπηρετείται ο Πολίτης – Επιχειρηματίας, αν είναι δυνατόν να του δίνονται νέες ιδέες ή τρόποι επίλυσης προβλημάτων μεταξύ υπηρεσιών.

Β8.2. Γραφειοκρατία. Υπάρχει ένας συρφετός συναρμοδιοτήτων υπηρεσιών Υπουργείων, Περιφερειών, Δήμων, ειδικά μετά την εφαρμογή του Καλλικράτη. Κωδικοποίηση και εξορθολογισμός στο Δημόσιο, όπως απαιτείται στον Ιδιωτικό Τομέα.

Β.8.3. Γραφειοκρατία. Δικαστικό Σύστημα Απονομή Δικαιοσύνης. Πειθαρχικά Συμβούλια. Ποινές. Απολύσεις επιόρκων. Πρέπει επιτέλους να εφαρμοστεί, όχι να φαίνεται, Κράτος Δικαίου. Όποιος καταγγέλλεται με αποδείξεις ή συλλαμβάνεται επίορκος, να απομακρύνεται ΑΜΕΣΑ από το Δημόσιο. Ο Δημόσιος Υπάλληλος είναι Λειτουργός με σκοπό να εξυπηρετεί τον Πολίτη και όχι ίδιο όφελος.

Β9.1. Δικαστικό Σύστημα Απονομή Δικαιοσύνης. Ο Αστικός και Ποινικός κώδικας πρέπει να απλοποιηθεί. Το νομικό σύστημα πρέπει, επιτέλους, να λειτουργήσει με σύγχρονη τεχνολογία, να επιταχύνει την απονομή Δικαιοσύνης.

Β9.2. Δικαστικό Σύστημα Απονομή Δικαιοσύνης. Είναι απαραίτητο να ζητηθεί η συνδρομή Επιστημονικών συλλόγων (Τεχνικό Επιμελητήριο Ελλάδας, ΓΕΩΤΕΕ, Ιατρικοί Σύλλογοι, Οικονομικό Επιμελητήριο κλπ) προκειμένου να απονέμεται δίκαια και εμπεριστατωμένα η απόφαση του Δικαστή. Ο Δικαστής δεν είναι παντογνώστης.

Γ) ΕΠΙΛΟΓΟΣ

   Οφείλουμε όλοι να μάθουμε από τα λάθη, τις παραλείψεις μας, τις εμπειρίες μας. Για να ενισχυθεί η Επιχειρηματικότητα, πρέπει να υπάρχουν Επιχειρηματίες. Ως επιχειρηματίες οφείλουμε:

Γ1. Πρόσληψη Επιστημόνων – Επαγγελματιών, σχετικών με το αντικείμενο της επιχείρησης, ΕΞ.ΥΠ. σε λογιστικά, φοροτεχνικά, τεχνικά, περιβαλλοντικά, επενδυτικά θέματα. Να εκλείψει το φαινόμενο: «για όλα φταίει ο επιχειρηματίας»

Γ2. Κίνητρα στο προσωπικό της Επιχείρησης (από την επιχείρηση και το Κράτος). Επιχείρηση χωρίς ενεργά στελέχη, δεν μπορεί να επεκταθεί.

Γ3. Επίλυση του χρόνιου προβλήματος των Οικογενειακών Επιχειρήσεων στην Ελλάδα, επιχειρήσεις που αντιπροσωπεύουν το 80% των ΜΜΕ. Κριτήρια Επιχειρηματικότητας,  κίνητρα αποχώρησης της παλαιάς γενιάς επιχειρηματιών.

Γ4. ΗΓΕΣΙΑ και σύγχρονο Management Επιχειρήσεων.

Γ5. Ομαδικότητα, ανά κλάδο Επιχειρηματικής δραστηριότητας. Δεν πρόκειται να βγούμε από την κρίση, αν δεν έχουμε εξωστρέφεια, ανταγωνιστικότητα, εξαγωγές. Αυτά απαιτούν ομαδική προσπάθεια.  

Γ6. ΟΡΑΜΑ Επιχειρηματικότητας. Οι περισσότεροι Έλληνες Επιχειρηματίες κρύβονται, ντρέπονται να πουν ότι είναι Επιχειρηματίες – Βιομήχανοι. Πρέπει να επανέλθει ο Σεβασμός και η Αξία στην Επιχειρηματικότητα.

 

     «Τα πραγματικά εργαλεία εξόδου από τη σημερινή οξύτατη κρίση δεν είναι τόσο οι - κατά τα άλλα αναγκαίες - κυβερνητικές παρεμβάσεις, όσο τα ουσιαστικά και δυναμικά κύτταρα μιας οικονομίας, που είναι οι επιχειρήσεις της. Μόνον αυτές και οι επιχειρηματίες μπορούν μέσα σε μία κοινωνία να αναλάβουν ρίσκα και άρα να γίνουν φορείς δημιουργίας και αλλαγής. Άλλωστε, ας μην ξεχνάμε ότι η θετική υιοθέτηση του ρίσκου είναι η ίδια η πηγή του δυναμισμού που δημιουργεί τον πλούτο στη σύγχρονη κοινωνία».

   Αυτά μας έλεγε πριν λίγο καιρό ο Άντονι Γκίντενς, πρώην σύμβουλος του τέως Βρετανού πρωθυπουργού, Τόνι Μπλερ, και διευθυντής του London School of Economics (LSE), ο οποίος είναι παγκοσμίως γνωστός για το πλούσιο συγγραφικό και συμβουλευτικό έργο του.

Δημήτρης Σύρμος

BSc Engineering, MSc Industrial Mgt, Exec. MBA

Επιχειρηματίας Βιομήχανος Πλαστικών

Μέλος ΤΕΕ

Μέλος Δ.Σ. Συνδέσμου Βιομηχανιών Πλαστικών Ελλάδας

Μέλος Δ.Σ. Συνδέσμου Βιομηχανιών Στερεάς Ελλάδας